摘要：對剛性人力資源管理模式進行調整，融入更多柔性化管理內涵。在具體人力資源管理過程中，管理人員應構造完善的柔性人力資源管理模式，確保機構配置合理。同時要關注人才開發(fā)與人才培訓，重視人才激勵與績效考核，確保實現(xiàn)人力資源的全面柔性化管理。

　　關鍵詞：國有電力企業(yè);柔性化人力資源管理;對策

　　引言

　　在新時期發(fā)展背景下，國有電力企業(yè)在進行人力資源管理時，要注重改變傳統(tǒng)的人力資源管理模式，剛性、刻板的人力資源管理已經不能適應當前市場變化提出的具體要求。從公正和諧的企業(yè)氛圍出發(fā)，國有電力企業(yè)必須將柔性化人力資源管理策略更好地應用到實際的企業(yè)管理過程中。

　　一、柔性化管理視角下國有電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

　　(一)人才開發(fā)與培訓手段傳統(tǒng)

　　在當前的國有電力企業(yè)中，人力資源管理人員對人才開發(fā)與培訓缺乏科學認知，將人才開發(fā)等同于員工培訓，既無法發(fā)揮出人才開發(fā)的效應，也導致員工培訓工作成效低下。而在具體的員工培訓過程中，國有電力企業(yè)當前大部分采用的為單向授課模式，不注重培訓成效反饋，未建立培訓效果評估體系，一味輸出，缺乏培訓要素。企業(yè)高層管理人員則認為培訓收益甚微付出成本高，成效慢，不符合企業(yè)利益，因而對培訓工作重視程度以及資源投入均不足，員工對培訓也體現(xiàn)出消極態(tài)度。而針對員工開發(fā)工作而言，大部分國有電力企業(yè)都缺乏科學的人才開發(fā)理念，沒有認識到人才開發(fā)的具體內涵，對人才挖潛、培養(yǎng)、測評等缺乏重視，最終導致人才類型單一且發(fā)展受限。

　　(二)管理制度與組織雙重阻礙

　　國有電力企業(yè)管理模式需要參照政府部門的管理標準，即一般為直線職能式的組織機構形式。在這一模式下，管理體系的具體特征為企業(yè)負責人全面主管、職能部門間接指導。而在當前市場化體制改革的發(fā)展背景下，上述高度集權的管理組織機構呈現(xiàn)出諸多管理弊端，過于關注生產部門創(chuàng)收，但生產部門一般缺乏自主管理權，員工整體的主觀主動工作意愿較低。同時，國有電力企業(yè)大都缺乏完善的信息溝通渠道，導致無法及時發(fā)現(xiàn)與傳達市場重要信息，從而無法做出相應的科學決策。在管理制度方面，則在多個方面存在問題，包括人才開發(fā)、人才培訓、人才激勵等，都存在理念和手段傳統(tǒng)、不注重員工個人需求、不能根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃進行靈活調整等問題。

　　(三)員工激勵與考核內涵單一

　　從柔性化人力資源管理角度看待國有企業(yè)的員工激勵與考核工作，可以得知其在員工激勵與考核方面的手段仍較為傳統(tǒng)，且對員工激勵與考核內涵缺乏深刻認知，在激勵尺度和考核手段方面缺乏科學掌控，甚至出現(xiàn)負面激勵情形。在國有電力企業(yè)人力資源管理過程中，最常見的管理難題即薪酬管理，如何實現(xiàn)薪酬公平與發(fā)揮薪酬的適當激勵作用，一直是企業(yè)人力資源管理的重點。而國有電力企業(yè)常存在薪酬等級不明顯，無法發(fā)揮人才吸引力的問題。而在員工考核方面，則主要體現(xiàn)為考核內容不全面、考核指標沒有量化難以客觀評價、考核目的不科學等問題，且沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求調整績效改進計劃，也無法契合員工的個性化需求。

　　二、國有電力企業(yè)柔性化人力資源管理的多維路徑

　　(一)柔性化開發(fā)

　　員工價值在柔性化人力資源管理模式中為關鍵核心，如何區(qū)分基礎層員工和骨干層員工，并執(zhí)行相對應的人才開發(fā)策略，是當前國有電力企業(yè)人力資源管理工作的重點。人才開挖包括人才挖潛、人才培養(yǎng)和人才測評等要素，國有電力企業(yè)必須合理規(guī)劃人力資源開發(fā)工作。在開發(fā)人才時，可將高校作為主要陣地，采用“高學歷+操作崗”人才開發(fā)模式，結合高校與�？圃盒�，確保人才供需平衡。

　　針對骨干層員工，即管理類和生產類核心員工，在開發(fā)時，應提供暢通的發(fā)展通道，并賦予員工自主創(chuàng)新權，確保其實際需要得到滿足，吸引更多人才并避免人才流失。在人才測評方面，也要注重對柔性手段的利用，運用專業(yè)測評工具，并設置靈活的測評模塊，對員工進行個性化測評，由此，企業(yè)可以根據(jù)測評結果制定出后續(xù)的人才開發(fā)策略。

　　(二)柔性化設計

　　經濟全球化的縱深推進，使勞動力經濟向知識型經濟的轉化進入深層期，從培養(yǎng)和管理知識型員工的角度，國有電力企業(yè)人力資源管理人員應關注員工個性思維和創(chuàng)作能力的發(fā)揮。由此，要對人力資源管理工作下的各項制度進行柔性化設計，構造柔性化企業(yè)管理文化，促進員工個人價值的發(fā)揮。

　　(三)柔性化培訓

　　員工具有長期學習能力會促使其技能水平不斷提升，企業(yè)的人力資源水平因而得到顯著提升。因此，國有電力企業(yè)必須重視對員工進行培訓，并從柔性化人力資源培訓角度進行把控。企業(yè)要對自身發(fā)展意識進行轉變，要提高對新技術和新知識的關注，并積極融入到培訓內容之中，也要以市場趨勢為基準，調整培訓工作內容。具體的培訓工作內容應以市場變化和員工個人需求來設定，并確保培訓涵蓋專業(yè)技能、管理知識、心理等內容。在培訓方式方面，則要不斷創(chuàng)新，確保豐富，以滿足不同員工的需求，提高員工參與培訓的積極性。

　　(四)扁平化運作

　　隨著市場環(huán)境的變化，國有電力企業(yè)需要同時發(fā)展發(fā)電與配售電業(yè)務，柔性管理視角下的扁平化運作模式更能夠適應新時期的發(fā)展需要。由此，國有電力企業(yè)需要針對發(fā)電和配售電業(yè)務建立專門的子公司，并配備扁平化管理部門，實現(xiàn)部門科學分權，簡化信息傳遞流程，賦予部門人員更多以及更靈活的管理權力，確保員工主觀能動性可以被有效激發(fā)出來。基于此，國有電力企業(yè)應優(yōu)化組織機構設置，并加強人力資源管理機構與其他各項機構之間的連接，實現(xiàn)人力資源機構內部以及人力資源機構與其他部門機構之間的高效扁平化運作。

　　(五)績效管理柔性

　　在人力資源管理過程中，管理人員需要注重通過績效管理實現(xiàn)對人力資源的科學配置。

　　1國有電力企業(yè)應對績效管理理念進行糾偏，要科學認識績效管理工作，了解到績效管理的具體內容，即績效計劃擬定、績效溝通與反饋、績效改進等。

　　2人力資源管理人員要對績效管理進行柔性化改進，提高每一個環(huán)節(jié)的靈活度，根據(jù)員工的個性化需求與發(fā)展路徑確定績效考核內容與考核方式，確�？己私Y果具有嚴謹性與參考性。

　　(六)員工激勵柔性

　　員工激勵的關鍵在于構建科學的薪酬激勵模式，在柔性化管理視角下，管理人員應關注借助薪酬制度提高員工的工作積極性。國有電力企業(yè)需要根據(jù)不同的員工對薪酬制度與內容進行具體調整，以彰顯柔性化薪酬管理內涵。管理型的員工應注重提升其固化薪酬并降低績效薪酬權重，電力生產類和市場類員工，則要降低固定薪酬并提高績效薪酬權重。此外，國有電力企業(yè)還要推行寬帶薪酬模式，對縱向工資級別差距有效拉大，對橫向崗位系數(shù)范圍進行有效拓寬，從而確保晉升通道與薪酬等級匹配，以激發(fā)員工工作積極性。

　　電力論文范例：現(xiàn)代企業(yè)文化國有電力企業(yè)預防

　　結束語

　　綜上述，在國民經濟發(fā)展過程中，國有電力企業(yè)作為國有企業(yè)的構成部分，應承擔起自身所要擔當?shù)穆氊煟粌H要為國家提供所需的電力能源，還要積極順應電力體制改革的發(fā)展趨勢，對自身的管理活動進行改進。尤其針對人力資源管理活動而言，要時刻關注對管理體系的有序更新，實現(xiàn)真正的柔性化人力資源管理。由此，才能促進國有電力企業(yè)更好的進入新市場，融入新格局。

　　參考文獻

　　[1]論國有電力企業(yè)柔性化人力資源管理對策[J].儲建華.中外企業(yè)家.2020(08)

　　[2]探討國有電力企業(yè)柔性化人力資源管理探討[J].周建貴.管理觀察.2020(35)

　　作者：朱愛瑾

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