疫情后，對于那些暫時的、可逆的環境變化，企業只需做出短期戰術調整應變‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。但也有些變化，是長期的、不可逆的，或者帶有明顯的長尾效應，企業因此需要做出戰略性的調整應變‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

　　一、疫情對企業經營環境的影響

　　本次全球新冠疫情危機，對社會各方面影響之巨大，已經遠超任何一場全球金融風暴‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。疫情暴發之后，人們的行為、觀念發生了很多突變。多數行業的需求環境與競爭環境，也因此發生了很大改變。而且，由于各國對待疫情防控的態度與措施迥異，本次疫情將呈現嚴峻的長尾效應。本次疫情導致的企業經營環境變化，雖然有些變化是可逆的，但即使是可逆的變化，多數具有長尾效應。甚至，有些變化是不可逆的。因此，疫情之后，企業的經營戰略戰術，普遍需要做出適應性調整。

　　對于那些暫時的、可逆的環境變化，企業只需做出短期戰術調整應變。但也有些變化，是長期的、不可逆的，或者帶有明顯的長尾效應，企業因此需要做出戰略性的調整應變。

　　企業生產論文范例：論資本運營與企業經營規模創新建設

　　疫情給各行各業造成的經營環境影響不盡相同。但總體而言，具有以下普遍特征：

　　1.可逆的短期環境變化。

　　剛需消費會恢復，不會長期受損，但可能出現降級。

　　因為隔離與外出、聚會集會限制而暫時終止的剛需消費(包括生產性與消費性的)，會隨著疫情的解禁而很快恢復正常。一定時間內甚至會形成超越以往正常水平的峰值。對于剛需性的生產與消費活動，疫情相當于起到了蓄水池的作用。但需要注意的是，雖然疫情阻擋不了剛需，但由于疫情危機降低了收入與購買力，因此疫情后很多剛需會發生一定程度的降級現象。

　　疫情中激增的衛生防護用品消費將回落，但具有長尾效應。

　　因疫情防控需要而爆發激增的消費，如口罩、洗手液、體溫計等衛生用品的消費，會隨著疫情的解禁而逐步回落。但人們不會很快摘去口罩，這種疫情刺激出的消費會帶有長尾效應，而且疫情本身就帶有長尾效應。值得注意的是，疫情中激增的衛生防護用品如口罩等的生產能力，疫情之后卻不會突然消失。疫情之后將出現嚴重的產能過剩，給身處其中的企業造成威脅。

　　因疫情而延期、暫停的生產性投資開支將恢復，但會出現壓縮、延期現象。

　　為了保障疫情期間現金流而削減或延期了的投資與開支，也會隨著疫情的結束而逐步恢復正常。但由于很多企業在疫情中經濟實力受損，疫情之后很多投資性、生產性支出雖然不會停止，但也會出現壓縮、延期現象。

　　部分消費尤其是延期的剛需消費將在疫情之后集中爆發，很多行業將迎來一場短期市場機會。

　　因疫情而被延期了的一些消費，會在疫情后集中爆發。企業因此需要提前做好產能與供應準備，不可在后疫情時代仍然沉迷在“節支”的慣性策略中不可自拔，錯失短期的重大市場機會。

　　2.不可逆的長期環境變化。

　　疫情危機將會導致民眾的價值觀與消費理念、消費習慣、消費行為產生長期性、永久性的改變。網購將迎來突變式發展，生態消費理念將開始盛行。

　　例如，生態消費、衛生保健意識將極大增強;購物習慣發生長期性、永久性改變，例如網購比例增加。疫情中，原本很少網購的人群被迫接觸網購，并由此體會到網購的便利與樂趣，從此徹底改變對網購的態度，愛上網購。可以說，疫情極大加速了電商的發展，并因此對企業的銷售渠道策略產生極大影響。

　　非典與新冠疫情危機，都與人們的生態保護、生態消費、生態安全意識直接相關。兩次重大疫情的教育，勢必引起人們對生態經營、生態消費、衛生安全、尊重自然生態法則等問題的思考與重視。疫情之后，企業因此需要本著生態經營、生態友好、公共衛生安全的原則，重新思考產品策略、供應鏈策略。民眾的這些觀念變化，無疑對生態友好、衛生保健之類概念的產品推廣有利，企業因此需要考慮產品結構、產品方向及傳播推廣策略的調整。

　　疫情將極大促進互聯網社會與互聯網經濟的發展。

　　疫情之中很多人養成了線上購物、線上信息溝通(如網絡會議、遠程辦公、線上教育等)習慣，一旦體驗到其便利與好處，疫情之后再也不可能全部回到線下。可以說，疫情是互聯網社會與互聯網經濟發展的催化劑。這對很多企業，意味著重大機會。原本很難推廣的很多互聯網相關的產品及服務，在疫情之后將會變得很容易被人們接受。例如線上教育、線上會議、線上辦公、線上展示展覽等互聯網服務及其關聯產品。線上信息溝通技術的廣泛應用，還將對一些企業的成本費用水平(例如辦公費用水平、會議費用開支、展示展覽費用水平等)及企業基本制度如作息考勤制度等產生重大影響，并由此影響行業的競爭格局，企業需高度關注。對于從事互聯網信息服務的企業，將無疑是一次重大的市場機會。

　　最近，筆者參加的一場碩士論文答辯，就是遠程在線完成的。疫情之后，遠程辦公、遠程會議、在線展覽等也開始盛行。疫情誘發了一場深刻的社會變化‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。這些變化，不會因為疫情結束而恢復原樣。

　　對原本線下銷售渠道較薄弱的企業來說，疫情也許將是一次改變行業地位的大好機會。

　　疫情危機將促使一些政策法規的永久性改變。

　　例如，疫情之后各國政府勢必加強生態安全、公共衛生安全等方面的立法執法，并由此對一些行業造成重大影響。企業因此需要提前思考，調整產品結構、產品方向與供應鏈策略。

　　截稿之際，筆者得悉作為中國四大森工集團之一的吉林森工集團(股票代碼600189)宣告破產。吉林森工是一家以東北天然林業材料為主要原料的綜合性木材加工、貿易集團。破產的起因是2015年國家因為出于生態平衡與生態保護考慮出臺法規，停止天然林的商業性采伐。吉林森工因此遭遇重創連年虧損，終于資不抵債宣告破產。

　　疫情之后，可能有多個國家將出臺更為嚴厲的生態保護、公共衛生安全之類法規，企業如果不能未雨綢繆，提前調整產品方向與供應鏈，將可能面臨與吉林森工一樣的破產命運。

　　疫情極大加劇了國家與國家之間的摩擦沖突，因此將對海外投資貿易環境造成極大影響。

　　一些國家，假借疫情之名對他國實施封鎖打壓，加劇了國家之間的沖突。企業的對外投資與貿易策略，因此也需要進行調整。

　　3.具有長尾效應的環境變化。

　　疫情將使全球經濟出現重大衰退，并將需要很長時間才能完全修復，宏觀經濟與購買力的復蘇具有長尾效應。民眾的收入水平及消費力，也需要很長時間才能恢復到以往水平。因此疫情不僅影響了非剛需消費，也將極大影響剛需消費。

　　受創的中小企業復蘇將呈現長尾效應，疫情將改變、“凈化”很多行業的競爭環境。大量“家底”不夠殷實的中小企業在疫情中倒下，疫情之后市場份額集中度與市場競爭規范程度將明顯提高，中小企業的重新崛起需要很長一段時間。因此，疫情之后多數行業的競爭格局與競爭環境將出現變化，企業因此需要考慮調整發展與競爭策略。若策略得當，將是一次難得的市場機會。

　　疫情中倒下的中小企業，將留出很多市場資源，比如客戶資源、渠道資源、產能資源、終端門店資源、廣告媒體資源等。這些資源的價格，也將呈現長尾效應，在較長的時間呈現低位水平。因此后疫情時代，也是企業實施低成本擴張的好時機。

　　例如頂固集創(股票代碼300749)，4月份以來全屋定制業務的招商速度，反而創下了歷史新高，平均每月有30家以上的新商簽約加盟。原因是很多中小規模廠家在疫情中倒下，其原本的代理商需要重新尋找代理品牌;也有一些代理商，原本計劃簽約頂固，但苦于沒有合適的店面資源而無法簽約。疫情使得原本稀缺的終端門店資源變得不再稀缺，而且租金水平還在下降。后疫情時代，有威脅，也有機會。

　　疫情中一些產品如口罩等爆發增長的產能與供給，疫情之后將會出現過剩。去產能不可能瞬間完成，將出現嚴重的長尾效應。

　　疫情中爆發的機會，在后疫情時代因為去產能的長尾效應，將會變成威脅。

　　以上環境變化，既隱藏了威脅，也蘊含著機會。疫情會促進一些行業的突變式發展，催生、造福一些新產品、新興行業與新興“黑馬”，也會使一些行業遭遇空前的打擊。企業因此需要根據疫情給本行業造成的環境變化調整戰略戰術，充分把握機會、回避威脅。

　　需要提醒的是，多數人認為看到了機會，往往是風險所在;多數人認為是威脅風險所在，往往是機會。企業需要透過現象看到環境變化的本質。每個企業都需要結合本行業的環境變化及企業自身的狀況采取針對性策略，萬萬不可隨大流。條件允許，逆“主流”操作者往往才是笑到最后的大贏家。

　　二、戰術性調整應變

　　1.大力開展年度增收節支活動，確保現金流安全。

　　如上分析，疫情之后宏觀經濟及消費力的復蘇將出現長尾效應，企業仍需高度重視增收節支工作，確保現金流安全。當然，后疫情時代也會出現很多機會，比如延遲消費的集中爆發，資源價格的大幅度回落、空出的市場資源(客戶資源、渠道資源、店面資源、媒體資源、產能資源)等。對于現金流良好的企業，也需密切關注市場機會，趁機實現超常規發展，不可因慣性“節支”把難得的發展機會都給節沒了。如上所述，逆主流而行，往往是最有效的經營策略。

　　2.疫情中削減線下傳播推廣費用與基礎品牌傳播費用開支，追加線上動銷費用預算;疫情后則要及時搶占傳播“制高點”。

　　疫情中，人們很少外出活動，很多傳統媒體廣告如路牌廣告、車身廣告、機場車站廣告等的效果都大打折扣，必須立即削減投放開支，同時增加線上動銷費用開支。一方面基于效果考慮，另一方面基于保障現金流的原因。疫情之后，基于上述的長尾效應，很多傳統媒體廣告在一定時間內不會恢復到疫情之前的水平，也會空出一些疫情之前很難拿到的制高點廣告位。對于現金流充足的企業，疫情之后可以快速搶占高性價比的制高點廣告位，傳播工作可以起到事半功倍的效果。一旦環境完全走向正常，就會失去這樣難得的機會。

　　3.銷售收入恢復到正常水平以前，暫停或壓縮、延期產能擴張性投資(少數“利好”行業除外)，以維持良好的現金流，也為了應對需求恢復的長尾效應‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。但對于現金流充足且預計未來產能不足的企業，也可逆勢低價收購倒閉企業的產能，實施低成本擴張。

　　此外，部分行業還需提前做好產能儲備，以滿足延遲消費的集中爆發。對于疫情中產能、供給爆發式增長的產品如口罩等，則需趕在需求回落以前、趕在對手之前變現去產能。否則，日后將會成為巨大的包袱。

　　4.調整線下渠道建設策略，或加大或壓縮費用預算。

　　總體而言，疫情之后線上銷售的比例將有大幅度提高。然而線下交易也會呈現復蘇趨勢，雖然總體比例會低于從前。因此對于多數企業，疫情之后應該壓縮線下銷售渠道建設費用，繼續加大線上銷售渠道的建設力度。但是對于現金流良好，且線下渠道培育不夠完善的企業，也要趁機加大線下銷售渠道的建設力度。因為疫情之后的一段時間，將存在難得的線下渠道資源，如渠道商客戶資源、店面資源等。錯過這樣時機，以后將會付出加倍的代價。

　　5.產品策略的階段性調整。

　　如上分析，部分行業在疫情之后由于購買力下降，會出現消費降級現象。因此，需要密切關注市場變化，提前調整產品組合，推出能適應疫情之后購買力的產品線。但需要注意的是，對于高端定位的品牌，不可因為滿足市場的短期需要變化而有損品牌定位，否則將不償失。

　　6.精簡組織結構，壓縮基礎管理費用。

　　對于管理組織過于龐大、管理費用過高的企業，可以趁機精簡組織、壓縮管理人員編制與管理費用。因為此時調整阻力較小，員工比較容易理解接受。

　　三、戰略性調整應變

　　1.按本行業的消費復蘇節奏，重新調整產能擴張投資計劃。

　　產能擴張寧缺勿過，也可以考慮以低成本收購兼并代替原先的新建擴張。

　　2.調整海外投資與業務拓展戰略，壓縮海外敵視國家的投資與業務。

　　如上分析，疫情加劇了國際摩擦，企業因此需要視情況調整海外投資與貿易業務的策略。

　　3.資金充裕的企業，可以趁機收購兼并衰退倒閉企業的產能、銷售渠道與市場份額，趁機實施低成本、超常規擴張。

　　多數人們報以悲觀預期與謹慎策略的時期，往往也是實施低成本擴張的最佳時期。危機中往往同時蘊含機會。

　　4.調整渠道戰略，大力發展線上銷售團隊與線上銷售業務，大力發展線上線下無縫連接的新零售。

　　如上分析，疫情之后很多行業的消費者購物渠道選擇將產生長期性改變，改變方向主要是增加線上購物的比例。疫情之后，多數行業需要比以往更進一步加大線上渠道的建設力度。這一調整改變，不僅僅是因為短期現金流的考慮，更是因為銷售渠道的不可逆的長遠變化。

　　5.調整產品戰略與供應鏈戰略，確保符合消費觀念與政府政策法規的變化。

　　例如，大力發展生態友好型產品與供應鏈，大力發展衛生保健型產品如具有抑菌抗菌功能的產品;加大與互聯網關聯的產業、產品的投資與推廣力度。基于生態保護與公共衛生安全，或許還會產生一些全新的產品類別甚至行業，企業需密切關注其機會并及時加以開發利用。

　　作者：汪光武