當(dāng)前，國內(nèi)信用卡市場競爭激烈，部分銀行經(jīng)營理念粗放、服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)管控不到位，使得信用卡行業(yè)面臨“增長困境” “粗放發(fā)展” “不均衡發(fā)展” 等問題‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 2021年12月16日，銀保監(jiān)會(huì)發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)信用卡業(yè)務(wù)規(guī)范健康發(fā)展的通知(征求意見稿)》(以下統(tǒng)稱“信用卡新規(guī)” )，旨在“凈化” 國內(nèi)信用卡市場，推動(dòng)國內(nèi)信用卡市場立足新發(fā)展階段、貫徹新發(fā)展理念、構(gòu)建新發(fā)展格局，提高信用卡業(yè)務(wù)惠民便民服務(wù)質(zhì)效‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型是新形勢下銀行信用卡業(yè)務(wù)新發(fā)展階段的必然選擇和可持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，銀行需加快推進(jìn)大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等金融科技在營銷、風(fēng)控、產(chǎn)品、管理、服務(wù)、合作等方面的應(yīng)用落地，提升精細(xì)化管理水平，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

　　一、信用卡業(yè)務(wù)面臨的發(fā)展困境

　　1.信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡問題突出

　　根據(jù)易觀發(fā)布的《中國信用卡業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型專題分析2020》，我國信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡問題主要體現(xiàn)在以下兩方面：

　　一是區(qū)域分布不均衡。一線及其以上城市信用卡客戶占比超60%，二、三、四線城市由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低，市場下沉，信用卡滲透率較低。 2015年以來，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長，二、三線城市總量經(jīng)濟(jì)、人口規(guī)模也隨之增長，帶動(dòng)了居民消費(fèi)水平的提升。 同時(shí)，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，電商、直播、物流等新興產(chǎn)業(yè)逐漸滲透二、三線城市，一定程度上影響了居民的超前消費(fèi)意識(shí)。 未來消費(fèi)信貸的主戰(zhàn)場將在二、三線城市乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，下沉市場發(fā)展可期。

　　二是年齡分布不均衡。 銀行信用卡發(fā)卡對(duì)象針對(duì)性強(qiáng)，準(zhǔn)入政策偏向于收入能力、還款意愿較強(qiáng)的客戶，近幾年，互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)對(duì)年輕客戶資源的搶奪擠壓了信用卡業(yè)務(wù)的增長空間，使得信用卡客戶年齡分布不均衡。 35歲以下信用卡客戶占比高達(dá)71.5%，而24歲以下占比僅為13.5%，年輕客戶比重需進(jìn)一步提升。 因此，年輕化、下沉式將是信用卡市場未來的發(fā)展方向。

　　2.信用卡業(yè)務(wù)陷入“增長陷阱”

　　金融數(shù)字化發(fā)展聯(lián)盟與銀聯(lián)數(shù)據(jù)共同發(fā)布的《2021年中國區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務(wù)研究報(bào)告》顯示，截至2020年末，國有大型銀行累計(jì)發(fā)卡量占比48.7%，始終占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位; 全國性股份制銀行累計(jì)發(fā)卡量占比44.7%; 城市商業(yè)銀行累計(jì)發(fā)卡量占比4.5%; 農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)累計(jì)發(fā)卡量占比2.2%。 總體而言，國有大型銀行與全國性股份制銀行占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢，共同占據(jù)了信用卡行業(yè)90%以上的市場份額，信用卡行業(yè)競爭格局呈現(xiàn)兩極分化，且這一格局基本保持穩(wěn)定。 不過，自2017年以來，國有大型銀行的新增發(fā)卡量縮量明顯，城市商業(yè)銀行與農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的信用卡業(yè)務(wù)則快速擴(kuò)張，且城市商業(yè)銀行的表現(xiàn)尤為突出。

　　與此同時(shí)，發(fā)卡銀行在高速發(fā)展期以“跑馬圈地” 的方式快速發(fā)卡，帶來了睡眠卡占比高、服務(wù)跟不上等問題，使信用卡業(yè)務(wù)面臨“增長陷阱” 。 然而，梳理人民銀行2017以來發(fā)布的歷年支付體系運(yùn)行總體情況不難發(fā)現(xiàn)，銀行信用卡發(fā)卡量快速增長的同時(shí)，墊款規(guī)模、動(dòng)卡量、收入等指標(biāo)沒有相應(yīng)地增長，最終表現(xiàn)為信用卡銷卡率偏高、客戶活躍度偏低、單卡收入貢獻(xiàn)偏低，目前這一現(xiàn)象在銀行中普遍存在，尤以中小型銀行為甚。

　　3.信用卡業(yè)務(wù)投訴量居高不下

　　根據(jù)銀保監(jiān)會(huì)消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)局發(fā)布的2021年前三季度銀行業(yè)消費(fèi)投訴情況，2021年前三季度，每個(gè)季度涉及信用卡業(yè)務(wù)的投訴分別為42 315件、46 273件、44 374件，占投訴總量的54.0%、54.8%、50.8%，暴露出銀行信用卡服務(wù)的短板。

　　造成信用卡投訴量居高不下的原因是多方面的，除了客服態(tài)度不佳、銀行單方面調(diào)額、客戶注銷卡片遇阻、營銷活動(dòng)規(guī)則復(fù)雜等原因外，產(chǎn)品設(shè)計(jì)脫離以客戶為中心的原則、未形成合理定價(jià)體系、委外催收方式不當(dāng)以及盜刷等問題也是主要原因。

　　二、信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展困境的紓困機(jī)制

　　隨著新增流量明顯增多，單一信用卡拓客、線上引流等模式已不能滿足當(dāng)前信用卡業(yè)務(wù)的發(fā)展要求。 在發(fā)卡管理方面，信用卡新規(guī)要求銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)不得直接或者間接以發(fā)卡數(shù)量、客戶數(shù)量、市場占有率或者市場排名等作為單一或者主要考核指標(biāo)，因此對(duì)于銀行來說，“激活” 持卡人的用卡熱情比增加發(fā)卡量更為重要。 為此，銀行需進(jìn)一步深化拓客、存量經(jīng)營、價(jià)值提升等業(yè)務(wù)的智能化、線上化，推動(dòng)信用卡業(yè)務(wù)向跨界場景的多元生態(tài)模式發(fā)展。

　　1.打造協(xié)同獲客新模式，面向真正有需求的客戶發(fā)卡

　　傳統(tǒng)信用卡獲客主要依托銀行網(wǎng)點(diǎn)和直銷團(tuán)隊(duì)，這一模式在信用卡市場日趨飽和的現(xiàn)階段獲客效果不佳，銀行除繼續(xù)優(yōu)化傳統(tǒng)營銷獲客模式外，還需考慮如何獲取優(yōu)質(zhì)客戶，避免出現(xiàn)大量睡眠信用卡，真正做到向有需求的客戶發(fā)卡。

　　一是優(yōu)化MGM裂變式獲客模式。 通過優(yōu)質(zhì)客戶推薦的裂變營銷及社交媒體廣泛傳播的方式拓展新客戶，耗時(shí)少、成功率高、成本低。 銀行可基于存量客戶對(duì)新客戶開展口碑營銷，通過開展推薦辦卡、組團(tuán)辦卡等營銷活動(dòng)，提升持卡客戶的分享和推薦意愿，提高信用卡活卡率。

　　二是推動(dòng)零售交叉銷售，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶資源互換。 銀行要站在大零售板塊層面綜合看待信用卡業(yè)務(wù)，加快其他優(yōu)質(zhì)客戶資源與信用卡資源的相互轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)針對(duì)個(gè)人客戶的交叉銷售和業(yè)務(wù)協(xié)同，以行內(nèi)個(gè)人金融、消費(fèi)客戶為重點(diǎn)，推進(jìn)白名單類客戶專項(xiàng)營銷工作，加大對(duì)行內(nèi)高端客戶、理財(cái)客戶、小企業(yè)客戶的交叉營銷力度，充分利用網(wǎng)點(diǎn)廳堂陣地對(duì)網(wǎng)點(diǎn)提示的零售白名單開展一對(duì)一精準(zhǔn)營銷。

　　三是加強(qiáng)公私聯(lián)動(dòng)，打造信用卡增長第二曲線。 銀行需要加強(qiáng)與對(duì)公條線的聯(lián)動(dòng)，以優(yōu)質(zhì)行業(yè)、戰(zhàn)略客戶、合作單位為重點(diǎn)，開展全方位營銷與合作，通過戰(zhàn)略合作、逐級(jí)推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人員的團(tuán)辦獲客發(fā)卡。 同時(shí)面向合作收單商戶開展推薦辦卡活動(dòng)，如在餐飲店鋪、商超、加油站等場所增加辦卡網(wǎng)申二維碼; 與支付平臺(tái)、電商、規(guī)模以上企業(yè)聯(lián)合發(fā)卡，匯聚銀行與企業(yè)雙方資源優(yōu)勢，共同搭建起金融助力多行業(yè)發(fā)展的新平臺(tái)，為數(shù)字金融和行業(yè)特色的深度融合提供新引擎、注入新動(dòng)力。

　　2.推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新再升級(jí)，優(yōu)化信用卡服務(wù)功能

　　互聯(lián)網(wǎng)金融在一定程度上影響了居民的支付習(xí)慣，掃碼支付、平臺(tái)支付等移動(dòng)支付方式已經(jīng)逐漸占據(jù)支付市場主流。 銀行亟須創(chuàng)新信用卡發(fā)卡模式，提升數(shù)字信用卡使用體驗(yàn)，迎合智慧化、場景化、線上線下一體化的發(fā)展方向; 將數(shù)字信用卡與行內(nèi)重點(diǎn)產(chǎn)品和消費(fèi)場景進(jìn)行無感融合，打造一站式發(fā)卡、激活、綁卡、用卡的極致體驗(yàn)，節(jié)約制卡成本。

　　在信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，銀行要把產(chǎn)品思維從“卡基” 轉(zhuǎn)移到“賬基” ，并在轉(zhuǎn)型中把握三個(gè)方面：一是不再按卡片授信，而是統(tǒng)一客戶級(jí)授信，要充分考慮信用狀況、收入狀況、財(cái)務(wù)狀況等因素綜合授信，扣減他行累計(jì)授信額度。 二是避免一戶多卡，按賬戶屬性配置權(quán)益和參數(shù)，如隨著賬戶類型的變更升級(jí)而相應(yīng)增加附屬權(quán)益。 三是充分發(fā)揮信用卡消費(fèi)本質(zhì)，搶占支付份額。 首先，要把握大流量的支付平臺(tái)，搶占支付寶、財(cái)付通等主流移動(dòng)支付平臺(tái)的支付入口是向“賬基” 轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵; 其次，要占領(lǐng)支付前端，與商戶直接合作，尤其像京東、美團(tuán)這樣的電商企業(yè)擁有較大流量和較多支付場景，通過與這些企業(yè)平臺(tái)的商戶合作可以更快觸達(dá)支付前端。

　　3.實(shí)施數(shù)字化管理，為客戶提供極致體驗(yàn)

　　銀行應(yīng)根據(jù)客戶需求偏好將其分出不同層級(jí)或階段，以適應(yīng)當(dāng)前信用卡精細(xì)化服務(wù)需求的變化和發(fā)展。

　　一是客戶畫像分群。 從屬性、行為、交易、偏好等維度對(duì)客戶進(jìn)行精準(zhǔn)畫像，挖掘客戶價(jià)值。 例如，如果通過消費(fèi)偏好畫像數(shù)據(jù)了解到客戶對(duì)家裝、汽車消費(fèi)等偏好更為突出，就需要在場景建設(shè)和營銷資源投入時(shí)優(yōu)先考慮這幾類業(yè)務(wù)。

　　二是大數(shù)據(jù)算法建模分群。 根據(jù)客戶的特征指標(biāo)將客戶分為不同的群體，真正以客戶需求為導(dǎo)向提供信用卡服務(wù)，如將客戶分為商旅白領(lǐng)、分期偏好者、積分敏感者、活動(dòng)敏感者等，面向不同客戶推薦不同的活動(dòng); 同時(shí)基于機(jī)器學(xué)習(xí)監(jiān)督模型預(yù)測客戶的行為偏好，并結(jié)合不同類型業(yè)務(wù)場景推測客戶下一步的行為偏好，制定精準(zhǔn)營銷策略，提升客戶轉(zhuǎn)化率; 在具體的營銷活動(dòng)、客戶管理等場景應(yīng)用中，結(jié)合客戶標(biāo)簽、客戶生命周期、會(huì)員等級(jí)體系為持卡客戶提供專享權(quán)益、消費(fèi)特權(quán)等，通過客戶畫像分析，打造基于AAARR的客戶增長模型。

　　4.開啟移動(dòng)優(yōu)先戰(zhàn)略，增強(qiáng)持卡人用卡的便利感

　　后疫情時(shí)代，線上生活場景打造和服務(wù)創(chuàng)新為信用卡行業(yè)的發(fā)展提供了新動(dòng)能。 信用卡App不僅能延伸信用卡業(yè)務(wù)生態(tài)，還能創(chuàng)造更多的生態(tài)價(jià)值，成為各銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要陣地。 隨著信用卡申請(qǐng)流程的不斷優(yōu)化和自動(dòng)化審批的實(shí)現(xiàn)，信用卡App服務(wù)渠道的交互體驗(yàn)成為銀行關(guān)注的重點(diǎn)。 具體來說，銀行可從以下幾方面優(yōu)化交互體驗(yàn)。

　　一是開展客戶分析，優(yōu)化頁面設(shè)計(jì)。 推動(dòng)App數(shù)據(jù)埋點(diǎn)，通過大數(shù)據(jù)分析客戶行為，進(jìn)一步了解客戶需求，根據(jù)客戶行為與需求進(jìn)行“千人千面” 的展示和個(gè)性化推薦，讓App更懂客戶，并根據(jù)客戶瀏覽情況進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化，提高客戶活躍度和留存率。 如中信銀行信用卡“動(dòng)卡空間” App 7.0版首創(chuàng)個(gè)性化門戶，以“金融+生活” 模式構(gòu)建數(shù)字化智能平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)和服務(wù)“千人千面” 精準(zhǔn)推薦，有效提升了客戶體驗(yàn)‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

　　二是增加互動(dòng)環(huán)節(jié)，增強(qiáng)客戶黏性。 在信用卡App中增加互動(dòng)環(huán)節(jié)，如積分抽獎(jiǎng)、小游戲、知識(shí)問答、調(diào)查問卷等。 其中，積分抽獎(jiǎng)環(huán)節(jié)可增加積分獲取說明，如激活信用卡、綁卡、刷卡消費(fèi)、信用卡分期、MGM推薦辦卡等均可獲取積分，參與抽獎(jiǎng); 知識(shí)問答中，可宣傳反洗錢、防詐騙、信用卡相關(guān)小知識(shí); 問卷調(diào)查中，可設(shè)置客戶對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品或者服務(wù)的滿意度調(diào)查項(xiàng)，便于改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)。 以上互動(dòng)環(huán)節(jié)均可以積分、權(quán)益獎(jiǎng)勵(lì)等吸引客戶，增強(qiáng)客戶黏性。

　　5.開展情感營銷活動(dòng)，增強(qiáng)持卡人用卡的獲得感

　　隨著信用卡產(chǎn)品與服務(wù)趨于同質(zhì)化，消費(fèi)者對(duì)于發(fā)卡銀行的認(rèn)同感變得越來越重要。 因此，銀行需要將信用卡營銷策略從“價(jià)格認(rèn)同” 轉(zhuǎn)向“情感認(rèn)同” ，進(jìn)而將其細(xì)化為可滿足客戶不同階段需求的營銷活動(dòng)，更好支持客戶理性消費(fèi)。 例如：向新客戶推薦激活禮、首刷禮、成長禮等，引導(dǎo)客戶用卡; 圍繞睡眠卡客戶、存量不動(dòng)卡客戶、已銷卡客戶，以及卡片未綁定第三方支付平臺(tái)的客戶的各類生活場景推出常態(tài)化營銷活動(dòng)，提高信用卡活卡率。

　　此外，銀行要把握重要的營銷時(shí)機(jī)：一是在勞動(dòng)節(jié)、國慶節(jié)、春節(jié)等節(jié)假日，開展與出行相關(guān)的專題活動(dòng); 二是結(jié)合“6.18” “雙十一” “雙十二” 等電商消費(fèi)節(jié)，推出富有趣味性、互動(dòng)性、社交性的主題活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)線上線下聯(lián)動(dòng)，提升客戶的用卡意愿; 三是在客戶生日、信用卡賬齡生日等營銷節(jié)點(diǎn)，以關(guān)懷短信(App彈框祝福)、消費(fèi)贈(zèng)多倍積分、積分抽獎(jiǎng)送背包等方式維系客戶情感; 四是基于熱門事件如世界杯、奧運(yùn)會(huì)等進(jìn)行營銷，應(yīng)用新媒體手段，創(chuàng)新客戶互動(dòng)方式，增加辦卡鏈接引流，引發(fā)客戶的廣泛參與和傳播。 需要注意的是，在整個(gè)營銷活動(dòng)中，銀行要加強(qiáng)營銷宣傳管理，不做虛假宣傳、不做強(qiáng)制捆綁銷售，主動(dòng)告知客戶咨詢、投訴受理渠道。

　　6.構(gòu)建生態(tài)場景，將金融服務(wù)融入泛生活生態(tài)

　　銀行應(yīng)推動(dòng)“走出去+引進(jìn)來” 雙輪開放戰(zhàn)略，持續(xù)深化與第三方機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)合作，強(qiáng)化場景端生態(tài)的擴(kuò)展與打造，積極利用API、SDK等技術(shù)，在客戶生活高頻場景中植入金融服務(wù)，提高信用卡的活卡率，增強(qiáng)客戶黏性。

　　一是外接平臺(tái)，豐富線上交易場景。 以小程序或H5形式引入合適的合作場景，加快線上化服務(wù)與支付場景建設(shè)，主動(dòng)與美團(tuán)、餓了么、蘇寧、京東、當(dāng)當(dāng)、貓眼電影等電商平臺(tái)接洽，在餐飲、電影、游戲等多個(gè)場景展開布局。

　　二是內(nèi)建場景，建立線下特惠商圈。 通過自建平臺(tái)、自營商戶、自營客戶的自建模式打造基于流量經(jīng)營的核心場景，增強(qiáng)品牌效應(yīng)及競爭力; 并通過建立總分支三級(jí)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，有效利用所處區(qū)域資源，構(gòu)建線下特惠商圈，打造覆蓋線下商圈“吃喝玩樂” 多元化場景，將城市核心商圈納入信用卡線下消費(fèi)版圖，以商圈作為主要營銷陣地，實(shí)時(shí)為客戶提供差異化場景優(yōu)惠券，激發(fā)客戶消費(fèi)需求。

　　7.實(shí)現(xiàn)智能風(fēng)控，以全新風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)保障業(yè)務(wù)發(fā)展

　　智能風(fēng)控的核心是數(shù)據(jù)模型，銀行不僅要關(guān)注數(shù)據(jù)模型的開發(fā)與應(yīng)用，還需建立完善的模型評(píng)審與跟蹤優(yōu)化機(jī)制。 模型評(píng)審即是專業(yè)人員或團(tuán)隊(duì)評(píng)估風(fēng)控模型性能，通過KS、AUC等量化指標(biāo)評(píng)估其區(qū)分能力，運(yùn)用建模外樣本跨期驗(yàn)證其泛化能力，并對(duì)模型進(jìn)行復(fù)盤。 模型跟蹤優(yōu)化機(jī)制則是對(duì)風(fēng)控模型進(jìn)行監(jiān)測、校正、優(yōu)化和退出的全流程管理。 針對(duì)評(píng)分模型的應(yīng)用結(jié)果，銀行可開展分類跟蹤監(jiān)測，并檢測客戶表現(xiàn)數(shù)據(jù)，建立一套完善的模型性能監(jiān)測報(bào)表，基于業(yè)務(wù)目標(biāo)的準(zhǔn)入策略，調(diào)整審批通過率和壞賬率的平衡關(guān)系，依據(jù)模型的風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)，制定相應(yīng)的策略選擇。

　　此外，銀行需建立基于信貸業(yè)務(wù)生命周期的大數(shù)據(jù)智能決策平臺(tái)，提供貸前準(zhǔn)入判斷、預(yù)授信評(píng)分及額度計(jì)算，貸中反欺詐識(shí)別和貸后風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的模型管理和計(jì)算引擎，為風(fēng)控業(yè)務(wù)提供決策服務(wù)。 例如，廣發(fā)銀行信用卡中心于2020年6月搭建業(yè)內(nèi)首創(chuàng)的交易級(jí)實(shí)時(shí)智能風(fēng)控平臺(tái)，建立了各部門共同參與、協(xié)同工作的反欺詐平臺(tái)，通過場景、技術(shù)、數(shù)據(jù)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)跨渠道、跨業(yè)務(wù)、毫秒級(jí)的實(shí)時(shí)交易風(fēng)險(xiǎn)決策。

　　新形勢下，銀行應(yīng)當(dāng)積極探索智能決策平臺(tái)深度學(xué)習(xí)的應(yīng)用，如研發(fā)智能問答系統(tǒng)代替人工客服，完成電核、客戶咨詢等工作; 研究5G、VR技術(shù)和深度學(xué)習(xí)、計(jì)算機(jī)視覺、微表情識(shí)別算法在客戶影像及視頻中的應(yīng)用，嘗試研發(fā)集準(zhǔn)入、授信、定價(jià)、卡片激活、第三方平臺(tái)綁卡為一體的智能化信用卡審批系統(tǒng)。

　　三、數(shù)字化轉(zhuǎn)型下數(shù)字文化和組織架構(gòu)完善思路

　　1.宣貫數(shù)字化戰(zhàn)略文化，強(qiáng)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)力

　　《中國區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型白皮書》顯示，“領(lǐng)導(dǎo)力與組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型” 是區(qū)域性銀行數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型的頭等大事。 領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)文化變革的核心動(dòng)力，而數(shù)字文化又是企業(yè)文化的核心部分，因此，銀行應(yīng)培養(yǎng)員工“數(shù)據(jù)資產(chǎn)化” “數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策” 的工作思維，使員工意識(shí)到“數(shù)字化+” 的重要性，將數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)營銷、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)風(fēng)控、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營的思路融入到日常工作中，以主人翁的精神參與到信用卡的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，保障數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目有序推進(jìn)。

　　2.優(yōu)化信用卡組織架構(gòu)，適應(yīng)轉(zhuǎn)型期業(yè)務(wù)發(fā)展

　　組織架構(gòu)能否相應(yīng)轉(zhuǎn)型也是關(guān)乎數(shù)字化轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵因素。 目前銀行數(shù)字化人才儲(chǔ)備明顯不足，不僅需要快速建立一支既懂業(yè)務(wù)又具備數(shù)字化運(yùn)營能力的人才隊(duì)伍，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供保障，還要構(gòu)建靈活高效的組織架構(gòu)，提高資源配置效率。 因此，在數(shù)字化項(xiàng)目實(shí)施過程中，銀行應(yīng)采用“數(shù)字化管理” 模式，依托需求矩陣的數(shù)字化管理，實(shí)現(xiàn)跨團(tuán)隊(duì)的高效協(xié)作研發(fā)，打破團(tuán)隊(duì)界限，共建敏捷團(tuán)隊(duì)，以效率和質(zhì)量提升為目標(biāo)進(jìn)行整體化管理，打造體系化的敏捷溝通協(xié)作機(jī)制，推動(dòng)敏捷理念和數(shù)字文化的落地實(shí)施; 實(shí)行項(xiàng)目考核激勵(lì)，適當(dāng)采取彈性工作模式，提高員工工作動(dòng)力; 創(chuàng)立大數(shù)據(jù)研究院、人工智能研究院等，創(chuàng)新孵化項(xiàng)目。

　　3.培養(yǎng)數(shù)字化人才，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型持續(xù)輸入動(dòng)力

　　只有建立多元化的人才培養(yǎng)機(jī)制，才能形成大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等金融科技專業(yè)技術(shù)人才儲(chǔ)備池，持續(xù)為銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供動(dòng)力。 因此，銀行應(yīng)加強(qiáng)外部招聘，可傾向于數(shù)理統(tǒng)計(jì)、計(jì)算機(jī)、物理等專業(yè)背景，增加數(shù)據(jù)架構(gòu)師、算法建模分析師、人工智能專家、數(shù)據(jù)科學(xué)家等崗位招聘名額; 建立復(fù)合培養(yǎng)機(jī)制，采取“崗位輪換、在崗培養(yǎng)” 方式培養(yǎng)數(shù)字化經(jīng)營人才。

　　未來，信用卡業(yè)務(wù)將沿著“線上化、數(shù)字化、智能化” 的方向不斷發(fā)展，銀行應(yīng)順應(yīng)移動(dòng)支付發(fā)展趨勢，擁抱年輕客戶群，加強(qiáng)與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、商家等的合作，在競爭中求生存、謀發(fā)展。 此外，銀行還應(yīng)堅(jiān)持科技創(chuàng)新，將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為信用卡未來發(fā)展核心戰(zhàn)略，持續(xù)加大科技投入，強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)和組織保障，強(qiáng)化科技賦能和業(yè)務(wù)協(xié)同，全面提升信用卡金融服務(wù)能力和運(yùn)營管理能力，以數(shù)字化轉(zhuǎn)型開啟信用卡服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展新征程，以數(shù)字思維、數(shù)字技術(shù)、數(shù)字文化重塑信用卡業(yè)務(wù)生態(tài)，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)，持續(xù)提升信用卡業(yè)務(wù)對(duì)零售銀行的綜合貢獻(xiàn)度。