這篇管道工程師論文發表了內管道工程物資供應風險識別，管道運輸是一種運用液體或者氣體的運輸方式，EPC總承包模式是管道工程建設集團公司在承建項目中應用最多的管理模式。貫穿了整個項目的建設過程，論文還探討了物資供應風險識別，這對采購產生了很大的影響。

　　關鍵詞：管道工程師論文;EPC項目;物資供應;風險識別

　　管道運輸是一種以管道為運送工具的長距離輸送液體或氣體物資的輸送方式，是繼鐵路、公路、水運、航空運輸后的第五大運輸業。目前，EPC總承包模式是管道工程建設集團公司在承建項目中應用最多的管理模式。在此模式下，管道工程建設的物資供應貫穿整個項目的建設過程，是進行工程建設的橋梁和紐帶，在項目管理中始終處于十分重要的地位。

　　一、物資供應方式

　　中國石油天然氣管道局國內事業部作為集團的直屬機構，對國內項目實施統一的管理。EPC項目部由事業部組建，作為責任主體對業主負責，協調組織集團下屬設計、采辦、施工等相關單位，使其作為分包商參與工程建設。首先，事業部對物資供應的整個過程進行宏觀管理，對物資采購進度和成本進行管控。其次，EPC項目部負責物資供應的總體策劃和管理。具體實施時，其負責協調設計單位出具物資請購文件，對物資采購進度和成本進行分析控制。

　　設計單位負責設計選型和出具物資請購文件，請購文件包含詳細的技術標準、技術參數、供應商的資質要求等。除此之外，設計單位還要負責對采購過程中的技術問題進行澄清和答疑、參與采購技術評審，并負責與供應商簽署訂貨合同和技術協議書。采辦單位負責物資采辦過程的具體實施，包括供應商資格審查、擬邀請供應商名單推薦(業主直接下達短名單或者公開招標的除外)、采購方案編報、開標準備、開評標組織、采購結果報審、中標公示、技術協議及合同簽訂、合同執行(催交催運和生產過程監控)、中轉站物資入庫驗收、保管、調撥及竣工資料編制等工作。第三，施工單位負責從中轉站將物資拉運至安裝現場，現場開箱檢驗，按照施工圖紙和生產廠提供的安裝說明書進行安裝調試，必要時邀請供應商指導安裝、調試和維修等相關工作。

　　二、國內EPC項目管理特點

　　對于長輸管道工程建設，業主通常僅規定技術標準和進度計劃，促使總承包商以最經濟、有效、快捷的方法完成設計、采購和施工等任務。集團公司國內工程EPC項目的重要特點是發揮所屬各專業公司(專業分包商)的優勢，并將各專業分包商的優勢進行整合管理，以達到對項目進度、成本、質量和安全等方面的全面控制。此模式的關鍵就是依靠經驗豐富、專業性強的分包商按照標準化的程序進行嚴格的控制，使規模大而技術復雜的管道工程如期獲得成功，以合理深度交叉安排設計、采購和施工進度，盡量縮短工程從施工圖設計到竣工投產的建設周期，降低工程成本和費用，控制和處理建設過程中的各種風險，最大限度地降低投標報價中的風險，增加利潤。

　　三、物資供應風險識別

　　總結近幾年來國內管道工程EPC項目中的物資供應情況，主要問題為過程中的相關風險未得到有效識別和及時處理，有些風險持續發展進而演變成執行中的問題，阻礙了物資供應工作的正常開展，使EPC項目建設在工期、費用或質量等方面處于被動狀態。1.采辦計劃風險項目管理的根本在于計劃管理，采辦計劃的編制與管理對于采辦成敗至關重要。目前，采辦計劃在很大程度上是根據項目施工總體投產計劃按經驗編制的。采辦計劃經常性地忽略采辦周期，與設計計劃和施工計劃融合不足，與實際進度不匹配，造成設計單位無法按要求提交相關文件，只能按實際情況出具請購文件和圖紙。采辦單位也唯有隨從設計開展采購，經常出現采辦預見性差、計劃延遲率高等現象，造成在實際采購過程中采辦成本和方式頻繁變更的現象。

　　2.EPC組織風險在EPC項目運作過程中，設計單位、采辦單位與施工單位以分包商的關系并處，各方均建立在EPC項目部協調基礎上，通過項目部各職能部門聯絡并開展工作。尤其是設計與采辦配合問題，兩方均在后方基地孤立工作，未實現合署辦公或信息直通，相關文件或信息靠EPC設計部和采辦部間傳遞，設計未融入采辦，采辦不結合設計，各自在自身的范圍內履行職責。

　　比如，A2項目的液位檢測系統，采辦時按照技術文件對供應商大規模尋源，以各種方式向國內外24家不同品牌的供應商咨詢，而絕大部分供應商不能滿足要求，經多次交流后最終只有3家能夠滿足技術要求。EPC項目部采辦經理是一個非常關鍵的崗位，肩負著整個項目全面采辦管理的職能，負責設計、采辦和施工間的溝通協調，解決物資供應過程中存在的相關問題，同時需要協調采辦單位項目管理、專業采辦、物資倉儲等部門資源，制定計劃，督辦進度，滿足項目需求。

　　目前，有的采辦經理只具備現場經驗，對于采購法規、采辦流程、經營結算等的知識和經驗較少，未能發揮內外銜接、協調效用的作用，不重視合法合規要求，給項目審計帶來風險，也不能做到從計劃、采辦、現場協調到竣工資料、剩余物資處理等環節的全面管理。有的采辦經理只重視現場進度，不管采辦過程管控、進度款結算、資料管理等，造成貨到現場后其他工作不能及時落實。

　　3.成本風險(設計、工程變更風險)在輸油和輸氣管道建設項目中，由于設計變更而造成的物資剩余風險是發生概率高而且后果影響嚴重的一種風險。比如，以EPC模式承攬管道工程建設，設計、采辦、施工同時開展，多種因素會對設計工作產生影響。設計單位為趕進度、保工期，盡快提交影響后續采購工作的技術文件，根據當時情況發布技術規格書和數據單，但在技術規格書和數據單上明確標明“只用于招標，不作為訂貨依據，須經設計最后確認才能作為訂貨依據”的字樣，且技術文件更新不連續、版本多，這對采購影響極大。

　　4.采購訂貨風險設計單位與采辦單位的獨立設計與采辦，未實現供應商資源共享。采購申請階段推薦的供應商為根據以往項目參與經歷建議，實際采購時，有的供應商不參與或技術不符合要求，導致二次推薦供應商，或者評標時不滿足技術要求的投標人廢標，不得不進行二次招標，從而影響采辦效率，延誤工期。

　　技術規格書和數據單持續更新，造成選商時使用過程版技術文件進行招標或談判，定商后又無法及時簽訂技術協議，即使簽訂技術協議，后期也會發生較多變更，不僅增加工作量，而且可能造成物資剩余，且供應商返設備資料又會影響設計進展。這種狀況給采辦和設計工作都帶來了較大的不確定性，嚴重影響了采購工作的質量和效率，使采購計劃執行存在偏差，采購進度滯后。因管道工程物資具有專業技術性，從系統中隨機抽取的有些評標專家與所評標的物資專業不對口，造成評標偏差或錯誤，影響結果的執行;談判采購與其他項目(橫向)結合度不夠，過于依賴外部專家，采辦工程師所起的作用越來越小，注重形式合規而忽略了談判采購的實質，采購價格和控制力受限。

　　因國家、集團公司的審計力度不斷加大，采購管理重選商、壓價格，為增加招標項目采辦利潤，不斷加大評標價格權重。比如，A1項目管件采購技術、商務和價格為3∶1∶6，給貨期和產品質量帶來了風險。另外，也存在供應商為中標盡量壓低投標報價，中標后為維持利潤而降低成本，在原材料、制造工藝和檢驗等方面能省則省，出現低價轉包外協等情況，給產品質量帶來極大的不確定性。

　　5.供應商風險(1)物資質量風險。根據對以往項目出現的物資質量問題的統計，發現其主要體現在采購生產過程中質量管控不力，駐廠監造未履職盡責，質量控制往往事后把關，造成買賣合同嚴肅性不強，違約現象頻繁出現。比如，在成套設備供應時，出現供貨產品與合同約定的零部件指標配置不一致的情況，A2項目中B1供應商對某成套集成設備的10臺儀表品牌進行更換，并將2臺電動閘閥調整為電動蝶閥，B2供應商的設備基座寬度未按圖紙生產(圖紙由供應商提供、設計確認，2250毫米變為2400毫米)。

　　另外，供應商分包轉包(如小口徑管件)、分供方控制不到位(如法蘭等)也是較大的質量風險。該問題嚴重影響到項目的施工進度和施工質量，如果一旦出現質量問題，將會給項目造成巨大的人力、物力和財力損失。(2)技術資料風險。技術協議書簽署及工藝設備資料提交(返設計)未納入采購管理范圍。選定供應商后，采辦單位通知供應商找設計單位直接簽訂技術協議，并按要求提供工藝設備的返設計資料。

　　因采辦單位人員結構和專業技術能力有限，無法對供應商提供的返設計資料(有些供應商不重視資料質量)進行初審，設計提出供應商資料混亂，或應提供的資料未提供、沒必要的反而提供，由此供應商多次提供資料、設計反復審查。或者，設計對供應商資料審查時間稍長，但現場要求的到貨時間不能改變，直接壓縮了供應商的交貨期，為交貨帶來風險。(3)技術服務風險。因EPC總承包投標價格中有些物資價格低導致實際采購價格過低、買賣合同中無明確售后服務約定、進度款支付不及時等原因，造成供應商技術服務不積極，現場操作指導或投產保駕無法保障。

　　另外，實際采購時，供應商一般通過一次性整體投產進行技術服務報價，但現場需要供應商按照安裝、單機調試、聯合調運、投產保駕和問題整改等不同階段，甚至再分批分次地進行各個站場的投產，要求供應商多次進行現場服務。但由于供應商考慮人工、差旅等費用問題，采辦協調難度極大，困難重重。有的供應商礙于后續市場，很不情愿地進行了多次服務，有的供應商派出了沒有技術能力的人員參與現場工作，而有的供應商(尤其是進口儀表、通訊等產品)甚至不再派人配合。

　　6.倉儲作業風險物資中轉站的設立，旨在工程建設期間銜接好采購物資到貨驗收、臨時存放和施工安裝等環節，工程建設完畢后即可完工撤站，但剩余物資如何有效利用或處理一直困擾著國內項目。只要項目有工程余料，中轉站就要無限期延期服務。要么在工程當地繼續存留，要么在采辦單位住所地集中存儲，物資倉儲及管理費用持續產生，既耗費了管理精力，又影響了經濟效益。因前期項目剩余物資大部分仍未處理，采辦單位現有倉庫已無處存放，只能租用社會庫房和場地存放。

　　另外，在中轉站管理工作中，統計員和保管員等業務能力參差不齊，關鍵崗位人員頻繁變動，存在增加運行成本的風險。比如，驗收調撥管理(驗收不及時、以發代收)、倉儲保管(賬卡物核對不清、日清月結和庫存盤點不及時)、物資質量管理(開箱檢查不落實、日常維護缺失、貨損丟失)、成本優化管理(庫房場地面積不實、未及時清退)等都需進一步加強和管控。由此可見，識別國內管道工程EPC項目物資供應風險，可將風險因素清晰化、程度有形化，從而提出有效防控EPC總承包的物資供應風險的方法，不僅能夠做到防微杜漸，最大限度地預防和杜絕風險發生，還可為項目創造出一個良好的工程建設實施環境，保障工程正常運轉，降低采購成本，確保產品質量。

　　作者：王建順

　　推薦閱讀：《管道技術與設備》雜志是面向管道行業的專業性科技期刊。填補了中國管道行業專業性科技期刊的空白。本刊是中國科技論文統計用刊、中國學術期刊綜合評價數據庫來源期刊、中國核心期刊(遴選)數據庫收錄期刊、中文科技期刊數據庫收錄期刊、中國石油文獻數據庫收錄期刊，中國機械工程文摘收錄期刊。