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　　摘要:隨著外資銀行在中國的快速發(fā)展,本土化問題成為外資銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。本文在對韓資銀行經(jīng)營發(fā)展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對性的措施和建議。

　　關(guān)鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究

　　近年來,外資銀行在中國呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區(qū)的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司,另有24個國家和地區(qū)的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業(yè)務范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業(yè)務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業(yè)務型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實施緊跟母國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務于母國企業(yè)的目標業(yè)務型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務的發(fā)展優(yōu)勢,同時又造成銀行的發(fā)展受制于母國企業(yè)在中國的發(fā)展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經(jīng)營發(fā)展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱H銀行、Q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對性的措施和建議。

　　一、韓資銀行本土化進程及經(jīng)營現(xiàn)狀

　　2006年12月,中國加入WTO后5年過渡期結(jié)束,中國金融業(yè)進入全面開放時期。隨后,銀監(jiān)會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務,邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營管理以韓國母行為主,采取業(yè)務跟進式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營戰(zhàn)略為服務本國企業(yè)。這一時期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務范圍局限于外幣業(yè)務,絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢,提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國市場,如H銀行(中國)確定以私人銀行業(yè)務和財富管理經(jīng)驗及技術(shù)引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略,Q銀行(中國)確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務優(yōu)勢,努力拓展中國市場的戰(zhàn)略;獲準開辦人民幣業(yè)務,業(yè)務范圍實現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對業(yè)務、資金等實施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

　　明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實施,也推動業(yè)務的快速發(fā)展,截至2010年6月末,H銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。Q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

　　二、本土化問題與瓶頸

　　從兩家韓資分行的運營特點看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務方面國內(nèi)客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營問題和風險也逐步顯現(xiàn)。

　　(一)市場融入度低、運行質(zhì)量不高

　　主要表現(xiàn)在三個方面:一是業(yè)務規(guī)模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負債規(guī)模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區(qū)韓資出口導向型企業(yè),分布在電子、機械、服裝、造船業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對外貿(mào)政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調(diào)整,就會帶來經(jīng)營業(yè)績較大波動,引發(fā)銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負債及中間業(yè)務領(lǐng)域進行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金辦理結(jié)算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業(yè)務合作參與度低。

　　(二)管理體制難以達到本土化要求

　　一方面公司治理尚不完善,如Q銀行獨立董事、外部監(jiān)事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;H銀行存在未經(jīng)董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會要求商業(yè)銀行應建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務發(fā)展情況設置,比如Q銀行只有三個內(nèi)設部門,H銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業(yè)務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規(guī)、會計、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

　　(三)流動性滿足本土監(jiān)管指標壓力大

　　一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,H銀行(中國)的存貸比為126.99%,Q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時,為達到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負債業(yè)務較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務發(fā)展的經(jīng)營策略,使得資產(chǎn)業(yè)務發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發(fā)性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監(jiān)管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

　　(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風險

　　韓資銀行的信貸文化與國內(nèi)存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發(fā)放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經(jīng)營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國內(nèi)經(jīng)營時也大量發(fā)放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經(jīng)營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。

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