摘 要: 作為組織的第一資源，人力資源在組織的數字化轉型中扮演著愈發關鍵的角色。資源協奏理論融合了資源管理和資產協奏，并側重于管理者如何影響以資源為基礎的競爭優勢。基于資源協奏視角，本研究嘗試構建了戰略人力資源協奏的概念框架，試圖解釋人力資源本身到企業績效之間的 “黑箱”，為數字化轉型企業的人力資源管理提供理論指導。

　　關鍵詞: 資源協奏 戰略人力資源協奏 戰略人力資源管理

　　企業管理者的工作常常被喻為樂隊指揮。交響樂團指揮在工作時受到各個方面的約束，這些約束正是管理者常常遇到的情況———他們既不掌握對別人的絕對控制權，也并非沒有任何權力，而是介于兩者之間。 ———亨利·明茨伯格亨利·明茨伯格在 《隱性領導力: 專業人員管理指南》一文中，認為交響樂團就像許多專業型組織( 如咨詢公司、醫院、科研院所、研發機構等) 一樣，都是以受過專業訓練的個人工作構建而成的，他們知道自己的工作任務并且能夠專心投入其中，幾乎不需要內部程序或分析者的指示就能完成自己的工作。不同于常規管理者基于正式信息完成大量的控制工作，在類交響樂隊的組織環境中，領導的工作需要技巧，公開式領導的有效性可能不如隱藏式領導，即不是領導力行為本身 ( 激勵、指導等) ，而是管理者為潛移默化影響其他事物而采取的低調行為。

　　這種管理方式為進行數字化轉型的企業提供了重要啟發意義。面對企業數字化轉型的浪潮，組織轉型成功的關鍵在于新技術變革上的商業模式創新和管理創新。由于知識、創新已經成為獲得競爭優勢的關鍵因素，使得人的因素變得越來越重要。正如惠普前首席執行官 Carly Fiorina 提到 “在變革的環境中，最神奇、最切實、最終也是最重要的因素是人”。數字技術只有被 “人”準確理解，才能更好融入到企業的產品、服務與流程中，并轉變客戶業務成果及商業與公共服務的交付方式。在數字化轉型過程中， “人力資源”要比資金、土地等要素起著更為關鍵的作用，無論是經典的人力資源管理職能觀、戰略人力資源管理的不同實踐或三支柱模型的管理實踐等，都可能需要相機而變 ( 羅文豪，2020) 。

　　在數字化背景下，以 “控制勞動”、破壞創新為特征的管理范式面臨淘汰，借助數字技術來 “解放人”正成為管理范式轉變的新方向 ( 林新奇等，2021) 。戰略人力資源管理借鑒了資源基礎觀 ( RBV)的觀點，關注的是資源占有 ( 如特定企業的人力資本) 和企業績效之間的關系，認為高投入人力資源戰略通過創造更大的企業級稀缺和有價值的員工資源，帶來企業競爭優勢。圍繞戰略人力資源管理與組織績效之間的關系形成了普遍性觀點、權變性觀點和配置性觀點這三種主要的理論模式，它們分別基于不同視角闡釋了戰略人力資源實踐對企業財務績效的顯著影響，但并沒有非常清晰的闡釋人力資源與企業績效之間的黑箱: 一是現存的研究沒有有效地解釋為什么在采用相同的企業級人力資源戰略的企業之間，基于員工資源的差異仍然存在; 二是忽略了當代對 RBV 的思考，即基于員工的資源只有在與其他組織能力相匹配時才能帶來競爭優勢，而其他組織能力使公司能夠有效地將它們協調起來用于生產。

　　作為戰略管理領域最新前沿，資源協奏理論為解決這一黑箱提供了一個結構化的框架。根據資源協奏觀點，當管理者以匹配特定市場的方式構建、捆綁和利用資源時，資源可能會影響績效。資源協奏的關鍵是資源動員和資源協調，資源動員是由管理者為特定用途指導資源，資源協調是管理者將動員的資源整合到有效的結構中。在數字化轉型過程中，企業為了開發特定于企業的人力資本，必須適應注重協調和整合的人力資源管理實踐。基于以上實踐背景和理論基礎，本文提出人力資源協奏的概念，架起人力資源與企業績效之間的橋梁，并面向組織戰略實現提出戰略人力資源協奏框架，試圖為數字化轉型企業的人力資源管理提供理論指導。

　　一、文獻回顧與管理趨勢

　　( 一) 管理范式:

　　由管理控制到管理賦能自 “管理”誕生之初， “控制”就與其有著緊密聯系。工業革命以來，伴隨著技術發展而先后興起的古典管理理論、行為科學理論和現代管理理論等，都將 “控制”視為管理的核心職能之一，并將 “人力資源”等同其他 “物質資源”進行嚴密 “控制”。亨利·法約爾的管理理論與管理思想影響至今，但受制于當時的技術條件和組織環境，特別是以制造業為主的企業要想進行大規模的生產必須對人力、物力進行有效 “控制”，造成 “控制”職能在企業管理職能中始終占有重要地位，特別是對勞動過程的控制。但面向 21 世紀，非人性化的、機械式的、低效的權威主義管理必將被取代。

　　尤其是隨著 ABCD + 數字技術的發展與應用，90 后新生代員工已經成為勞動力市場中的主力 ( 林新奇和劉彥君，2021) ，人機協同逐漸成為未來工作趨勢，創新顯得更加重要，而 “控制”的加強并不能釋放人才的活力，組織賦能的關鍵必須朝著更大的 “解放勞動力”為方向 ( 林新奇、趙國龍等，2021) ，由人力資源管理控制向人力資源管理賦能轉變。正如明茨伯格所提到的，管理的本質不是整人，更不是把人當機器來控制，也不是把人當羊群來驅趕 ( 所謂的領導力) ，而是尊重、平等、信任、合作和分享。隨著競爭環境愈發激烈，創新上升為企業核心競爭力的來源，如何通過管理賦能激發員工創新性和積極性成為企業數字化轉型的關鍵。

　　( 二) 戰略管理:

　　由資源管理、資產協奏到資源協奏戰略管理想要回答的關鍵問題是: 為什么企業績效存在不同? 早期戰略管理文獻依賴于資源基礎觀 ( RBV) ，把企業看成是資源的集合體，將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，并以此來解釋企業可持續的優勢和相互間的差異。隨后的研究表明，早期對資源影響績效過程的理解仍然不完整，僅僅擁有這些資源并不能保證競爭優勢的發展或價值的創造，擁有資源既不能保證競爭優勢，也不能保證高于市場的表現。

　　相反，現在人們認識到使用資源至少和擁有資源一樣重要，即資源管理對價值創造至關重要，必須積累、組合和開發資源，以釋放其創造價值的潛力。因此，Sirmon 等 ( 2007) 提出了 “資源管理”的概念，強調同步 ( 即互補決策的匹配) 投資、捆綁和部署決策是有效管理的核心，并開發了一個資源管理過程模型，該模型由三個組成部分組成，包括對資源結構化組合 ( Structuring) -評估、添加和刪除資源; 捆綁和配置 ( Bundling andDeploying) 資源以構建能力; 杠桿 ( Leveraging) -利用企業的能力為客戶提供價值，獲得競爭優勢，為所有者創造財富。學者們斷言，資源和能力的捆綁和開發將增強企業適應戰略變化的能力，這一過程依賴企業資產協奏或資產編排 ( Asset Orchestration) ，涉及識別關鍵資產并對其進行投資 ( 搜索/選擇) ，然后開發一個治理系統以及識別有效使用它們的方法，也涉及共同專用資產的協調以及它們在生產方式 ( 配置/部署)中的使用。

　　其中，搜索/選擇過程要求管理者識別資產，進行與資產相關的投資，為公司設計組織和治理結構，以及創建業務模型; 配置/部署過程需要協調特定資產，為這些資產提供愿景，并培養創新。資產協奏最重要的兩個維度是資源投資和資源部署，資源投資決策決定了企業如何投資獲取和開發資源———定義為一個組織控制的有形和無形資產，資源部署決策決定了在哪些特定細分市場進行投資。資源管理過程的每個流程部分都很重要，但確保流程協調的組成部分的集成和平衡對于為客戶創造價值也是十分必要的。資源管理的最新發展之一是資源協奏 ( Resource Orchestration) ，這是一個由企業家的行動驅動的過程。它集成了兩個概念: 資源管理 ( Resource Management) 和 資 產 編 排 ( AssetOrchestration) 。

　　資源管理是 “構建公司資源組合、捆綁資源以構建能力，并利用這些能力為客戶和所有者創造和維護價值的綜合過程”。資產編排源于動態能力的概念，是實現動能能力的關鍵功能，有兩個組成部分: 搜索/選擇和配置/部署。資源管理和資產編排之間的集成被稱為資源協奏。基于動態能力和資源基礎觀之間的互補性，資源管理和資產協奏之間的明顯互補 性，以及過程中的部分重疊協調，Sirmon 等( 2007) 將這兩種結構集成到資源協奏的概念中，為以創造動態能力的方式協奏資源提供了清晰而詳細的路線圖，從而形成可持續的競爭優勢。

　　資源協奏 ( Resource Orchestration) 融合了資源管理和資產協奏的理論內容，它始于這樣一個假設，即僅僅檢查公司保留的資源不足以解釋績效結果，并強調有效和高效地管理或 “協奏”資源的必要性。在這一過程中，它強調了人的決策和行動在構建公司資源組合 ( 包括收購、積累和剝離) 、捆綁資源以建立能力 ( 包括穩定、豐富和開拓) 以及在市場中利用這些能力創造價值 ( 包括動員、協奏和部署)方面的重要性。資源協奏框架擴展了對經典資源基礎理論的理解，闡明了解釋價值創造的不僅僅是資源的擁有，而是資源的管理。但資源協奏理論將人力資源與其他資源等同看待，并沒有將組織能力提升的關鍵聚焦到人力資源管理本身。人力資源是最為特殊的資源，是協調利用其他資源的關鍵，資源協奏的重點最終要歸結為人力資源的協奏。

　　( 三) 人力資源管理: 由職能管理到人力資源協奏傳統人事管理缺乏長遠性、系統性、前瞻性，人力資源管理并沒有成為企業管理的重點，人力資源并沒有起到第一資源應該起到的作用。根據人力資源管理研究文獻，組織已逐漸認識到并不是所有的員工都擁有同等重要的戰略知識和技能。由于不同的員工群體擁有的技能對企業競爭力的重要性不同，用于管理他們的人力資源實踐可能會有所不同。隨著人工智能等數字化技術的發展，越來越多的工作正在被機器所替代，人力資源管理的重點越來越聚焦到知識型員工的雇傭與管理上，即對員工技能和能力的管理，而非具體執行程序化的任務和工作流程。

　　根據 Lepark 和 Snell ( 1999) 所構造的人力資源架構模型，雇傭模式的選擇取決于戰略和成本/效益的考慮，人力資本的戰略價值體現在是否使用內部雇傭模式和外部雇傭模式的選擇上，與現有的戰略和經濟學文獻一致，內部化的資產往往具有較高的戰略價值。人力資本的價值性體現在員工所擁有的價值和獨特的能力上，通常被視為核心員工 ( 專業人才) ，他們可以作為組織競爭優勢的來源。人力資源開發和利用的關鍵在于充分調動員工的工作積極性和創新性 ( 林新奇和趙國龍，2021) ，通過投資于核心員工發展并允許他們更多地參與決策制定，組織可以獲得更高水平的持續承諾，從而轉化為卓越的績效。

　　經典的人力資源管理職能觀使人力資源到組織績效之間呈現 “黑箱”，難以有效解釋人力資源帶來的財務績效。資源協奏理論提供了一個清晰的視角，資源協奏的關鍵是人力資源的協奏，一是確保組織內人力資源與其他資源的有效匹配和協作，尤其是核心人力資源協調和部署; 二是組織動態能力歸根結底還是落腳于組織內人力資源身上，通過資源捆綁構建組織能力; 三是組織內人力資源對于外部市場環境的快速適應和市場機會的及時捕捉。基于以上研究基礎，提出人力資源協奏的概念，即人力資源協奏是一個組織按照戰略要求有效整合人力資源管理流程，對人力資源進行積聚、組合、調配以及應用并且能夠根據市場環境變化和機會不斷對其進行重新組合、再調配和應用的能力。簡言之，人力資源協奏是對人力資源管理流程的有效整合和協奏，是一種調配和使用人力資源的動態能力，通過利用人力資源去開發和捕捉市場機會來保持企業資源的有效組合并與外部環境實現動態匹配。

　　二、戰略人力資源協奏 ( SHRO) 概念框架

　　( 一) 戰略人力資源管理 ( SHRM)企業管理和戰略的核心涉及到未定價的專業資源組合的創建、評估、操作、管理和部署。無形資源，尤其是人力資源，是為企業創造競爭優勢的最重要因素。長期以來，企業資源基礎觀 ( RBV) 為人力資源作為企業戰略性資源的潛在作用提供了核心的理論基礎。Devanna 等 ( 1978) 首次明確提出了戰略人力資源管理的概念，并將人力資源管理劃分為戰略層、管理層和操作層三個層次。人力資源管理的戰略層次是指如何根據組織的長期戰略定位，制定相應的人力資源管理政策和總體目標。戰略人力資源管理的提出將過去人力資源管理的微觀分析研究擴展到了更宏觀或更戰略的角度，關注的是組織績效而非個體績效，強調了人力資源管理系統 ( HR System) 對于解決商業問題 ( 包括正面和負面的互補性) 的作用，而非單個人力資源管理實踐。企業能夠獲取的最大價值，就是以最小的人力資本投資獲得最大的收益，即有限的員工工資和培訓費用，開發出適應更具價值性業務所需的員工技能，實現業務重組或整合，最大程度增加公司價值。由于人力資源與組織內其他資源的顯著區別，導致無法實證戰略人力資源管理影響組織績效的 “黑箱”或指導管理實踐。為此，有專家強調 “戰略實施”的重要性，實施戰略的能力本身就是一種資源，可以成為競爭優勢的來源。

　　( 二) 戰略人力資源協奏 ( SHRO) 概念框架

　　相信員工是戰略資產的 CEO，可能會向下級管理者發出明確信號，即員工是有價值的，應該按照與組織戰略一致的方式作為戰略資產進行管理。戰略人力資源協奏就是以組織戰略為目標進行人力資源協奏，構建組織的核心競爭優勢。

　　其中，人力資源協奏包括人力資源組合配置、人力資源捆綁和人力資源杠桿三個流程，人力資源組合配置是整個協奏的資源基礎，可以從兩個層面進行理解，一是組織內不同的個體的組合配置，二是基于個體擁有不同的 KSAOs ( 知識、技能、能力和其他個體特征) 進行配置組合，只有被企業有效利用的 KSAOs 才是企業價值創造的源泉; 人力資源捆綁強調面向企業實際業務開發人力資源 ( 建立在使用其他資源的基礎上) 并被組織有效利用的能力，其途徑包括維持、豐富和開拓; 人力資源杠桿強調面向實際業務與其他資源協奏創造企業價值的過程，其途徑包括動員、協調和部署。從不同層次分析人力資源協奏，在個體層面強調了對員工的監督、指導和激勵，充分發揮員工的優勢 ( 林新奇和丁賀，2019) ; 在團隊層面強調有效化解團隊中的矛盾和沖突，最大程度轉化為組織能力; 在組織層面強調組織文化的重要性，實現價值創造的目的。值得注意的是，人力資源協奏的三個流程必須相互協調，反饋和調整的過程是持續的，以保證協奏高效。戰略績效結果影響競爭優勢，非戰略績效結果影響競爭平價，實現競爭優勢的資源比實現競爭平價的資源更有價值。因此，只有面向構建企業可持續競爭優勢的人力資源協奏稱為戰略人力資源協奏。

　　三、理論貢獻及管理啟示

　　( 一) 理論貢獻不管是資源管理、資產協奏還是資源協奏，本質上并沒有對 “資源”“資產”進行嚴格細分，盡管對價值創造起重要作用的人力資源進行了不少分析，但現有研究沒有充分解決人力資源戰略的不可模仿性，以及企業之間基于員工的資源差異隨著時間推移而持續存在的情況。資源協奏理論為我們理解專業型組織 ( 如交響樂隊、研發機構等) 的管理提供了重要啟發，資源協奏涉及到構建公司資源組合的綜合過程，將資源捆綁在一起以構建能力，并利用這些能力為客戶和所有者創造和維護價值。在此基礎上，本文進一步將資源協奏的重點聚焦到人力資源上，提出人力資源協奏的核心概念，即人力資源協奏是一個組織按照戰略要求有效整合人力資源管理流程，對人力資源進行積聚、組合、調配以及應用并且能夠根據市場環境變化和機會不斷對其進行重新組合、再調配和應用的能力。并在此基礎上，提供面向戰略的人力資源協奏概念框架，從整體視角理解人力資源到組織戰略之間的 “黑箱”。

　　( 二) 管理啟示隨著 ABCD + 數字技術的發展，使得組織環境發生了顯著變化，經典的人力資源管理職能觀等理論越來越難以應對數字化變革的挑戰。一方面，由于互聯網技術發展，使得信息不對稱程度下降，即資源同質化越來越嚴重，且資源價格的透明度逐漸提高，資金、土地等要素的獲取變得簡單，更加突出了人力資源作為第一資源在構建企業核心競爭優勢上的重要性; 另一方面，在數字化技術浪潮沖擊下，能夠給企業帶來核心價值的，除了企業所擁有的資源之外，將資源重組 ( 如形成共同專業化資產，Co -specialized assets) ，形成所謂 “1 + 1 > 2”的能力，更能為企業帶來顯著競爭優勢。這一過程的關鍵，需要組織根據戰略調整對人力資源進行有效管理和協奏，包括人力資源組合、捆綁和杠桿等。戰略人力資源協奏框架為數字化轉型企業的人力資源管理提供了理論指導和管理流程，人力資源協奏強調尊重、平等、信任、合作和分享，改變傳統以 “控制”為核心的管理理念，向人力資源管理賦能轉變。

　　參考文獻:

　　林新奇，丁賀 . 員工優勢使用對創新行為的影響機制研究 [J].管理科學，2019，32 ( 03) : 54 - 67.

　　林新奇，劉彥君 . 領導行為風格對新生代員工創新行為的影響研究———基于組織認同中介作用的分析 [J]. 中國物價，2021 ( 05) :92 - 94.

　　林新奇，趙國龍，欒宇翔 . 面向 2035: 數字化背景下管理的終結與重生———由控制勞動向解放勞動管理范式轉變 [J]. 重慶大學學報 ( 社會科學版) ，2021，27 ( 5) : 1 - 11.

　　林新奇，趙國龍. 工作控制對公民組織行為的影響機制研究———組織承諾與人崗匹配的作用 [J]. 蘭州學刊，2021 ( 03) : 81 - 94.羅文豪. 數字化轉型中的人力資源管理變革 [J]. 中國人力資源開發，2020，37 ( 07) : 3.

　　作者：趙國龍 林新奇