配送中心的良好發展離不開物流人才，具有物流管理理論和實踐能力，并對市場有了解的專業人才是廣大連鎖餐企的需求目標。對于連鎖餐飲企業來說，原料價格一般相差不大，物流配送的成本才是各企業研究的焦點。從麥當勞、肯德基的成功經驗來看，連鎖經營模式之所以能夠高效運行，原因在于這些企業具有匹配自身的物流配送模式，可以輕易實現多品種、小批量、高頻次的食材運輸，大大降低企業的運營成本，更迅速的占領市場。

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　　物流論文寫之前離不了范文閱讀和參考，看看別人寫的物流論文都是從哪個角度展開的，寫的內容是發展史還是問題分析還是展望規劃，從論文題目到內容再到格式，都能分析并借鑒，但是不可大范圍的原文復制，以免出現較高的重復率。

　　在國內市場上，近幾年連鎖餐飲企業變得越來越多，市場競爭激烈，加之很多連鎖餐企的物流配送效率并不高，企業很容易陷入經營困境。本文就以W 咖啡為案例，來談談連鎖餐企所面臨的物流配送問題，并給出解決方案，希望給業內人士帶來啟示。

　　W 咖啡的物流配送問題

　　物流一體化程度低

　　W 咖啡是以咖啡、茶飲、甜品點心和簡餐為主的中小型連鎖咖啡店，目前仍處在發展初期。由于W 咖啡的門店規模較少，所以采購和配送量也較少，這就導致統一配送和采購成本較高，有些門店在一定程度上還存在各自為戰的問題，即自己找當地的供應商在供貨。雖然W 咖啡制定了相關的采購制度，但是畢竟企業成立時間較短，相關管理還處在探索階段，物流模式的一體化水平還很低。另外，其公司對于供應商的管理也存在明顯不足，雖然門店的食材和物料都有相應的供應商，但未對供應商進行有效績效評價和相關管理。

　　冷鏈物流難度大

　　目前W 咖啡使用到如下的冷凍或冷藏的物料，為確保食材及時送達門店，冷鏈物流是非常重要的。

　　目前冷鏈物流面臨的問題主要有：

　　1) 冷鏈運輸控制體系尚未完善。需要冷鏈物流運輸的物料，要求從出廠，運輸配送到倉庫及門店的各環節都保持所需的溫度下，才能讓物料保證不變質。就目前而言，W 公司與大型餐飲連鎖企業相比，差距較大。

　　2) 設施落后。因為成本問題，凍倉還是使用臥式冷柜存儲凍品物料。運輸至門店也只能通過泡沫箱加冰袋運輸，溫控無法把握，不能滿足門店需求，夏天有時凍品物料運輸到門店就融化了，影響使用的物料只能報損。

　　3) 配送成本高。第三方冷鏈物流要求配貨量達到一定數值，當配貨量小時，費用還是照常收取，造成配送成本高。且倉庫與門店之間銜接不暢，從起點到終點的效率無法保障。

　　信息傳遞不及時

　　W 咖啡對供應鏈的業務流程和信息流缺乏整體規劃，數據交換和更新不到位，造成重復工作和錯誤信息傳達，造成效率下降。首先，銷售數據只匯報給管理層而沒有與倉庫共享。其次，雖然有定期盤點，收貨驗貨也有相應流程，但暫時都是Excel 軟件來統計和分析，稍有遺漏，會造成錯誤且難以核查。最后，訂貨都是根據銷售經驗，但各個門店分布不一，覆蓋的消費者偏好也不同，導致分配到門店的物料過多或過少。

　　物流配送體系優化

　　配送的精益化管理

　　以最短時間，最少投入產生最大收益是精益化管理的核心，對于像W 咖啡這樣的資源不夠豐富的初創企業較為適用，具體來說W 咖啡應做好以下幾點：

　　1)路徑規劃。以顧客的需求為目標，繼續優化現有的物流環節，對物流路徑可咨詢合作的第三方配送企業，盡量降低物流配送中的損耗，以最優方式鏈接配送中心和門店之間配送過程中的所有環節。

　　2)銷售數據分析。以顧客滿意度作為物流配送的目標，在物流配送中重視因顧客對物料和食材的需求，通過門店反饋的銷售餐品數據，準確分析并作出相應的預測來確定物料和食材的采購量和配送量。這一點，可以通過縮短反應時間及時對物料需求波動作出正確判斷，提高物流服務水平。

　　3)動態管理。W 咖啡根據各個門店的實際經營情況，對物流配送進行動態化管理，在物流配送中，持續發現、記錄和研究問題，定期做探討和改進，最大限度地降低物流成本。

　　4)對庫存物料進行ABC 分類。根據物料的周轉率的高低把庫存分為ABC 三類：需重點關注的A 類例，如咖啡豆和牛奶，門店1~2 天即可周轉一次，品類比例占到總數10%~15%，但產生的營業額超過60%。一般重要的B 類，如茶包、調味品等，不重要的C 類例如冷凍糕點等。針對ABC三類存貨分別進行不同的庫存管理，對于A 類要重點管理，對于B 類進行常規管理，而C 類則一般管理。

　　促進物流一體化

　　連鎖餐飲企業的發展有一個顯而易見的規律，即隨著企業整體規模的擴大，經濟效應會越來越明顯，這就是規模化效應。物流一體化要求企業與同行進行聯合，集中優勢，以規�；瘍瀯菰诓少�、物流配送等方面節約成本，提高企業運行效率。

　　隨著W 咖啡門店的增多，連鎖經營模式要從管理的粗放化，慢慢轉變為管理的精細化，從采購到物料配送的各個過程要實現對物流的優化管理，這就要求W 咖啡的物流配送經營理念從單門店的縱向發展向多門店的橫向發展過度，充分利用規模化效用。

　　一體化思路還要求W 咖啡根據企業當前的條件，竭力發展和客戶、供應商的關系，從而在當前激烈的餐飲市場競爭中得到外界力量的支持。目前來看，餐飲連鎖企業與供應商建立合作關系，相互之間的信息如果能共享，讓雙方的供需要求能快速響應，這在某種程度上可以降低交易成本。例如，麥當勞與夏暉食品服務公司(HAVI Group) 建立的戰略合作伙伴關系，麥當勞將采購、運輸、存儲等物流業務完全交由夏暉公司來處理。這給連鎖餐飲業提供了一個典型的學習案例，也被大量國內餐飲同行模仿和借鑒。

　　冷鏈物流的管理

　　目前，W 咖啡冷鏈運輸的食材包含：冷凍糕點，冷凍果汁和冷凍餐飲原料等，冷鏈物流配送的要素包括：貨物、送貨車、配送中心、門店、運輸路徑、配送的限制條件等。目前，W公司總部同城門店配送單程為1 個小時左右，所以用泡沫箱和冰袋保冷已足夠。但外埠城市必須要有專業化的冷鏈運輸。以W 公司目前的配送量和配送頻次，如果自購冷凍配送車，配送成本太高。所以選擇第三方配送是最佳選擇，具體可采取如下措施：

　　1)處理老舊冷藏冷凍設備，更新定制新節能冷凍設備，預計投資約4~6 萬。為平衡投資，可以給其他需要冷凍冷藏的餐飲企業做代倉管。按照目前平均的代倉管費用水平，可在12~14 個月收回投資成本。

　　2)與同行餐飲企業進行合作，可委托第三方配送公司對相同的目的城市采取拼單運送，這樣可大幅降低第三方冷鏈運輸的支出。

　　3)從發貨收貨驗貨各環節制定流規范，利用相關設備檢測冷鏈運輸是否達標，保證冷鏈物流的順利進行。

　　完善信息流的及時傳遞

　　1)信息化建設

　　要使物流配送高效運轉，信息化手段必不可少，W 咖啡應充分運用信息技術對物流配送中各環節的信息進行共享，以提高效率和降低成本。目前，W 咖啡配送中心使用“管家婆”相關軟件進行后臺倉儲和進出貨管理，該軟件免費版可實現基礎功能，后期可根據企業需要付費增加相應模塊。相應物流業務知識，W 咖啡也應定期帶領員工進行線上學習。而前臺的POS 端，目前使用定制版的得意餐飲管理系統，該系統有簡單的前臺銷售、結賬、交接班等功能，但隨著門店越來越多，該系統已有些力不從心，W 咖啡應尋求更適合企業發展的管理信息系統。

　　2)基于現金流的優化

　　對W 咖啡的門店與配送中心而言，總體利益目標是一致的，但由于二者間的工作側重點不一樣，經常由于資金流向問題出現不一致。經過實踐，可以采用以下方法進行緩解：配送中心來安排連鎖門店庫存原料的資金。W 咖啡的原料庫存量并不大，資金利用要以加快周轉為目的。配送中心會因周轉快則節省資金量，所獲得的利益也較大;如果物料周轉慢了，配送中心必須根據實際情況進行倉儲物料的調整，壓縮庫存品的數量和體積。新開的W 咖啡連鎖門店或營業欠佳的門店，可采取操作如下：配送中心預留部分資金;門店貨款現結。門店的物料和食材周轉慢的話，應該主動調撥冗余的物料，如果門店庫存周轉快，應及時配送物料。

　　引進培養物流專業人才

　　配送中心的良好發展離不開物流人才，具有物流管理理論和實踐能力，并對市場有了解的專業人才是廣大連鎖餐企的需求目標。W 咖啡需要建立一套適合自身的物流人才管理制度，提高配送中心的員工綜合素質，使配送中心的各個環節按照標準化流程保質保量地完成。

　　另外，為了充分發揮W 咖啡物流配送體系的功能，實現餐飲連鎖企業的規模經濟效應，需要對企業內部流程不斷進行優化，對訂貨管理和餐品管理進行完善，對相關管理人員和員工定期進行培訓，以強化他們對相關物流能力的掌握。

　　商業模式優化

　　目前，W咖啡正在探索線上的門店展示，與餓了么、京東到家、美團等外送平臺展開合作。在這些外送平臺上，門店的輻射范圍從方圓500 米延伸至方圓3000 米，使一定范圍內的顧客打開這些外送平臺，就能看到W 咖啡的門店展示，并可以隨時在線支付下單，而送餐都由這些平臺的配送員來完成，企業只需要支付給這些平臺一定的服務費即可。線上銷售模式既彌補了線下銷售的不足，又可以使W 咖啡的品牌讓更多的人知道，目前這已經是一種非常成熟的商業模式。

　　總之，廣大連鎖餐企必須要重視物流配送的重要作用，通過優化物流配送體系來降低經營成本、提升運營效率，使自身企業朝著良性方向發展。