自主決策，是數字化管理中一個重要特色。在數字經濟中，自主決策不同于自上而下授權，如阿米巴那樣分散決策那樣，而是自下而上生成權力。這個情景下，一是指用戶，相當于選票那樣，生成決策的合法性;二是指創客，相當于競選者，通過競選，獲得權力。因此，這種權力不是由“上”(企業)賦予的，上邊不像阿米巴那樣，沒有權力收回“授權”。

　　為什么只有在數字經濟中，一線自主決策才能成為可能?這是因為，資產通用性必然形成資產風險的分散。在資產專用性條件下，風險只能由資產擁有者集中承擔，而在資產可以通用條件下，一份資產可以在多項試錯性的應用中分享使用，分散風險而(例如，通過按資產使用效果收取租金)集中收益。因此高風險、高收益就從集中決策機制，變為分散決策機制，資本出于分散風險的內在需要，選擇不是以授權方式(委托方式)，而是租佃方式(永佃、分成等形式，在互聯網中即平臺模式)讓渡決策權。

　　資本在讓渡決策權時，可以保留選擇戰略的權力，以戰略限制決策的類型與風格。例如，在海爾的預算機制中，限制決策的先決條件只能是獲取高單(差異化戰略)，在這個范圍自由選擇，而排除低端決策者(如清庫存、打價格戰類型的決策者)進入。而淘寶商城中，只有打價格戰的商網才能較好存活。在京東平臺上，注重品牌的商家更能得到發展。等等。因為戰略決定固定資本投資的方向，事關資產通用的范圍及所面向的服務對象類型。

　　傳統治理理論討論決策時，一般并不細分戰略決策與具體決策，是因為二者的產權主體是同一個，因此是內部事務。但在數字經濟中，二者分別是平臺(資產擁有者)與應用(資產使用者)的功能，作為雙方的產權主體在生態上是同一個單位，但在權利上是不同主體。需要指出的是，自主決策，是與“創造新價值”這一數字經濟核心特征內在聯系的。前面價值論討論中，我們已經明確，這個“創造新價值”，特指創造異質性價值，包括新質使用價值與具體交換價值，以及創新(供給)和體驗(需求)兩個方面不同于制造的價值(同質使用價值與抽象交換價值)，共同構成可以定量區分的質量這種價值。

　　這種價值的總的來源，是創造性勞動，即自主勞動。這種勞動在決策中“創造新價值”這一特征，從價值一般角度體現為，決策只是人(創客)的目的性(創造性)與單(用戶)的目的性(自我實現的體驗性)匹配出目標函數，再根據人與單兩方面的資源約束條件限制，而形成的雙層規劃。傳統的原子論理性假定條件下的數學規劃，對復雜的世界加以簡化，以達到技術可以處理(而不需要創造者的“外在”干預)的程度，成為一個決定論的過程。而人單合一，內在隱含非決定性的因素。在技術決定之外，人的介入不是外在的，而就是過程的一個內在組成部分。人的價值第一，在供方體現為創造性勞動創造新的價值(異質性價值)，在需求方體現為自我實現需求高于生存、發展需求的體驗價值(實現優質生活)。

　　自主勞動下的決策，絕不同于物質驅動下的價值循環流轉，它必須把理性的規劃，與對價值創造的規劃統一起來。辦法就是把計劃從一種原子論式的理性規劃職能，推廣為人單關系中的目標與約束的規劃流。這時，計劃的主體就發生了變化，不再是以企業為中心計劃，而是在人單協同中進行雙贏的規劃。計劃不再是一種職能，而是一個結構功能與動態過程。自主決策發生在生態組織中，生態組織包括平臺企業(集團企業)與應用企業(如小微企業)兩類企業，由不同獨立法人主體組成。這時的自主決策，是指應用企業小微主(租用生產資料的活勞動)的自主決策;與之對應的是平臺企業的決策，主要是戰略決策。

　　一般經濟學很少談戰略，因為認為戰略在全局所起的作用是無用功，例如，認為以波特成本領先與差異化為代表的戰略，在全局水平，戰略的得與他人的失相抵后，同樣歸于零經濟利潤，因此只對個別企業有意義，對企業整體無意義。

　　但數字經濟的實踐卻顯示，戰略是可以具有經濟學意義的，也就是說，可以在均衡水平達到正經濟利潤的。其理論根據是平臺的報酬遞增。以黑海戰略為例，它不僅強調低成本差異化(范圍經濟)，以平臺提供固定資產投資的分享為條件，而且其中的差異化因生態化、場景化而達到高附加值體驗的高度，不可模仿和替代。實施結果，就會在零利潤之上產生一個由生產者剩余與消費者剩余共同構成的溢價，這個溢價并不會因為生態合作企業內外的會計利潤相互沖抵而消失，從而成為共贏、多贏的利益分配基礎。原有的戰略管理，以企業自我為中心，管理的只是既定戰略能否在協調手段中實現，擔心的只是手段與目標不匹配。具體到價值實現上，泰勒制主觀上追求的只是創造會計利潤，客觀上只能得到零經濟利潤。

　　它的戰略是圍繞這個展開的。豐田經驗為代表的日式管理面臨兩難，一方面是從需求多樣性中希望獲得經濟利潤，另一方面又需要在供給方面克服由多樣化帶來的成本。它的盲區在于不懂得經營多樣化效率(如打飛靶)。但對于自主決策來說，要處理的是在供求平衡關系中創造價值的模式。

　　平臺作為利益共同體生態的一部分，要承擔活勞動之上的戰略規劃。具體到海爾模式的計劃功能來說，戰略管理要實現的，是專門定向于創造價值——意思是在他人零(經濟)利潤條件下創造出(來自雙贏的)利潤來。它既要求從用戶角度管理出高單(高附加值的需求)，更要求從員工角度管理出高單(高附加值的勞動)。

　　數字經濟論文范例：“數據+平臺”驅動數字經濟高質量發展

　　為此，必須可以通過治理產生范圍經濟的效率。活勞動實現創新、創造，并不代表它必定具有戰略規劃能力，但平臺作為創新生態的一部分，它的形成本身，就內在要求具有戰略能力，否則它不能得到資本的持續支持。所以，平臺應該成為活勞動的資本深化。而以股權股份分離為特點的風險投資，應成為創造性勞動實現的必要條件，在高風險對應高收益這一點上建立起平衡機制。