前言：ERP系統(tǒng)實(shí)施分為準(zhǔn)備、執(zhí)行、調(diào)整、上升4個(gè)階段。準(zhǔn)備階段的重要工作是業(yè)務(wù)和流程梳理及改造。執(zhí)行階段是通過實(shí)際應(yīng)用發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的不足，并研究適宜的解決方案。調(diào)整階段是從松散流程管理，過渡到規(guī)范流程管理狀態(tài)的調(diào)整。上升階段是通過不斷調(diào)整找到系統(tǒng)運(yùn)行與管理一致的運(yùn)行模式，發(fā)掘出實(shí)現(xiàn)企業(yè)更高管理目標(biāo)所需系統(tǒng)提升需求。本文結(jié)合四個(gè)階段重點(diǎn)論述了ERP上線給企業(yè)帶來的變革，以及如何提升系統(tǒng)的應(yīng)用成效。

　　關(guān)鍵詞：ERP 變革 提升

　　通常來講，ERP 實(shí)施分為準(zhǔn)備、執(zhí)行、調(diào)整、上升4個(gè)階段。準(zhǔn)備階段的重要工作是業(yè)務(wù)和流程梳理及改造，并在系統(tǒng)中運(yùn)行，以便固化管理流程。執(zhí)行階段是通過實(shí)際應(yīng)用發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的不足，并研究適宜的解決方案。調(diào)整階段遵循“建設(shè)期間系統(tǒng)來業(yè)務(wù)，使用期間業(yè)務(wù)服從于系統(tǒng)”的原則，根據(jù)解決方案來實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)與管理調(diào)整，是從松散流程管理過渡到規(guī)范流程管理狀態(tài)的調(diào)整。

　　上升階段是通過不斷調(diào)整找到系統(tǒng)運(yùn)行與管理一致的運(yùn)行模式，實(shí)現(xiàn)“流程再造、規(guī)范運(yùn)行、業(yè)務(wù)透明、科學(xué)評價(jià)”的標(biāo)，并進(jìn)一步發(fā)掘出實(shí)現(xiàn)企業(yè)更高管理目標(biāo)所需系統(tǒng)提升需求。通過這4個(gè)階段可以看出，ERP統(tǒng)的建設(shè)與流程管理是密不可分的，整個(gè)過程都貫穿著流程的管理。

　　一、ERP系統(tǒng)上線對運(yùn)輸公司經(jīng)營管理帶來的變革

　　運(yùn)輸公司圍繞運(yùn)輸主營業(yè)務(wù)開展 ERP 系統(tǒng)建設(shè)，內(nèi)容涵蓋從計(jì)劃、執(zhí)行到審核、財(cái)務(wù)管控的全過程，為規(guī)范業(yè)務(wù)管理、提高控制效率起到了輔助支撐作用。

　　(一)統(tǒng)計(jì)管理。報(bào)表自動(dòng)化。通過單軌運(yùn)行各項(xiàng)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)歸集，所有報(bào)表次日查閱，大幅減少了原有手工統(tǒng)計(jì)工作量。數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。通過系統(tǒng)中固化的統(tǒng)計(jì)規(guī)范口徑，減少手工統(tǒng)計(jì)報(bào)表計(jì)算邏輯理解不一致導(dǎo)致的口徑不一致情況。定額規(guī)范化。在系統(tǒng)中搭建定額管理模塊，使全運(yùn)輸公執(zhí)行統(tǒng)一的定額標(biāo)準(zhǔn)，解決了原有執(zhí)行情況不能監(jiān)督、無法依靠手工計(jì)算實(shí)現(xiàn)復(fù)雜定額管理的難題。決策信息化。通過系統(tǒng)報(bào)表自動(dòng)化和決策分析功能，改變原有統(tǒng)計(jì)管理只能滿足于數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、不能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)深度分析的狀況，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)管理向戰(zhàn)略決策分析的轉(zhuǎn)移。

　　(二)財(cái)務(wù)管理。收入管理。通過系統(tǒng)實(shí)時(shí)了解收入情況，根據(jù)收入推算稅金，合理籌劃納稅。成本管理。通過材料、輪胎出入庫實(shí)時(shí)管理，避免底扎堆入賬的情況，能夠及時(shí)了解當(dāng)月成本情況。賬務(wù)處理。通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)收入、材料、輪胎、修理等業(yè)務(wù)集成和業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成，減少了工作重復(fù)。預(yù)算管理。通過系統(tǒng)實(shí)時(shí)了解單車?yán)麧櫱闆r，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常情況，實(shí)現(xiàn)單車費(fèi)用預(yù)算的控制和考核。

　　(三)內(nèi)控流程管理。流程固化。通過系統(tǒng)規(guī)范內(nèi)控流程管理，杜絕人為因素導(dǎo)致流程運(yùn)行不規(guī)范。流程簡化。通過系統(tǒng)將冗余環(huán)節(jié)、往返環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，簡化執(zhí)行步驟，提高工作效率。

　　(四)運(yùn)輸業(yè)務(wù)管理。業(yè)務(wù)管理信息化。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了運(yùn)輸任務(wù)管理、工作量統(tǒng)計(jì)、收入統(tǒng)計(jì)、定額、配送點(diǎn)、路徑、運(yùn)輸價(jià)格等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理。業(yè)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)化。生產(chǎn)日報(bào)、生產(chǎn)周報(bào)、系統(tǒng)運(yùn)行監(jiān)控報(bào)表、停駛(閑置)車輛、GPS安裝情況、超定額輪胎情況等均由系統(tǒng)出具報(bào)表。系統(tǒng)應(yīng)用集成化。實(shí)現(xiàn)與GPS系統(tǒng)集成、與銷售公司二配系統(tǒng)集成、運(yùn)收入和支出與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成，促進(jìn)提高了工作效率和質(zhì)量。工作模式轉(zhuǎn)換。ERP 單軌運(yùn)行取代了大量手工記錄、手工單據(jù)和手工報(bào)表。管理重心轉(zhuǎn)移。通過系統(tǒng)實(shí)施車輛修保計(jì)劃管理、自動(dòng)計(jì)算車輛定額、分析運(yùn)輸效率和效益等措施，改變了“為了報(bào)表而報(bào)表，為了數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)”的管理狀況。

　　(五)物資、銷售管理。物資管理明細(xì)化。通過系統(tǒng)管理改變了機(jī)關(guān)管理只能管大數(shù)、管大帳的模式，管理精確到具體采購計(jì)劃、具體庫房、具體單車、具體物料等內(nèi)容。物資管理規(guī)范化。進(jìn)一步規(guī)范供應(yīng)商管理、物料采購管理，大大提高了集中采購率，降低了物資管控風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約了采購資金。物資管理實(shí)時(shí)化。通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)由事后監(jiān)督向過程管理與事前控制轉(zhuǎn)變，有效降低庫存、提高資金周轉(zhuǎn)率。銷售管理系統(tǒng)化。通過系統(tǒng)及時(shí)了解銷售情況，規(guī)范內(nèi)部以及對外物資銷售業(yè)務(wù)。

　　(六)設(shè)備、維修管理�；�礎(chǔ)資料信息化。實(shí)現(xiàn)了車輛、固定設(shè)備(含特種設(shè)備)、計(jì)量器具等基礎(chǔ)資料的信息化管理。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化。管理內(nèi)容涉及車輛使用狀態(tài)、車輛歸隊(duì)(場)檢查、車輛維修保養(yǎng)、輪胎電子卡片、特種設(shè)備、計(jì)量器具檢驗(yàn)等。統(tǒng)計(jì)報(bào)表多樣化。建立了設(shè)備管理、評價(jià)、監(jiān)控等20余類報(bào)表，為設(shè)備管理提供了數(shù)據(jù)保障。

　　(七)應(yīng)用集成。通過將AIMS、FMIS、SAP、BW及運(yùn)輸管理等跨業(yè)務(wù)、跨部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行有效集成，實(shí)現(xiàn)單車核算的閉環(huán)管理，既直觀管控每輛單車的經(jīng)營結(jié)果，又有效預(yù)防亂占亂攤成本費(fèi)用等違規(guī)行為的發(fā)生。

　　二、ERP系統(tǒng)應(yīng)用中存在的問題

　　(一)對系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)普遍存在偏差。從系統(tǒng)運(yùn)行效果看，管理的重心沒有完全向使用ERP系統(tǒng)傾斜，存在不關(guān)注系統(tǒng)、不使用系統(tǒng)、管理數(shù)據(jù)仍然依賴于系統(tǒng)外的手工操作等情況，處在疲于應(yīng)付的狀態(tài)，沒有形成通過過程管理享受結(jié)果的應(yīng)用模式，系統(tǒng)應(yīng)用與業(yè)務(wù)結(jié)合度不深，更多的是通過結(jié)果倒推過程，導(dǎo)致不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤、底集中處理的現(xiàn)象嚴(yán)重。

　　(二)管理制度得不到落實(shí)。各基層單位在管理實(shí)踐中沒有按照運(yùn)輸公司標(biāo)準(zhǔn)來落實(shí)單車核算業(yè)務(wù)，運(yùn)輸公司機(jī)關(guān)和各基層單位在執(zhí)行時(shí)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，特殊情況通過手工調(diào)整實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致系統(tǒng)與手工數(shù)據(jù)產(chǎn)生差異。

　　(三)跨部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)管缺乏協(xié)同管理。多數(shù)單位各業(yè)務(wù)都是獨(dú)立運(yùn)行，缺乏流程及協(xié)同管理，導(dǎo)致各項(xiàng)數(shù)據(jù)不能正確配比、需要聯(lián)動(dòng)的業(yè)務(wù)得不到應(yīng)有互動(dòng)。

　　(四)業(yè)務(wù)管理與系統(tǒng)管理“兩張皮”。業(yè)務(wù)管理與系統(tǒng)管理嚴(yán)重脫節(jié)，系統(tǒng)操作人員不懂業(yè)務(wù)、不參與業(yè)務(wù)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高、不能及時(shí)在系統(tǒng)中反映數(shù)據(jù)變化�；コ狻⒔徊孀鳂I(yè)較普遍，崗位界定、工作分工憑感覺，既不利于落實(shí)崗位職責(zé)，又違反了內(nèi)控流程。

　　(五)概念不清導(dǎo)致工作質(zhì)量不高。將單車核算與考核混為一談，缺乏全成本核算意識(shí)，多數(shù)是按照不考核駕駛員就不進(jìn)成本的原則來核算，導(dǎo)致大量成本沒有進(jìn)入單車，出現(xiàn)成本缺失。分不清統(tǒng)計(jì)收入與財(cái)務(wù)收入，混淆管理報(bào)表與財(cái)務(wù)報(bào)表的區(qū)別等現(xiàn)象也大量存在。

　　(六)管理粗獷使得數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高。業(yè)務(wù)管理停留在只問結(jié)果不管過程的粗獷式管理階段，平均里程利用率超過了80%、液體類罐車噸位利用率超過100%的現(xiàn)象普遍存在。

　　(七)系統(tǒng)報(bào)表使用不正確。決策支持平臺(tái)建立了運(yùn)輸公司各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的核心報(bào)表，基本涵蓋運(yùn)輸公司所有經(jīng)營管理數(shù)據(jù)和指標(biāo)，通過決策支持平臺(tái)能夠直觀的掌握運(yùn)行情況和管理中需要關(guān)注的重要指標(biāo)變化，但目前多數(shù)單位領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)科室負(fù)責(zé)人、配送中心主任、調(diào)度無決策支持平臺(tái)賬號，未能有效發(fā)揮平臺(tái)的作用。

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　　三、依托ERP系統(tǒng)提升管理的措施

　　全面推行ERP系統(tǒng)運(yùn)行，將流程按照規(guī)范堅(jiān)決執(zhí)行，使業(yè)務(wù)處理由部門負(fù)責(zé)制向以流程為導(dǎo)向的多部門協(xié)同轉(zhuǎn)變，只有實(shí)現(xiàn)“在系統(tǒng)上工作，用系統(tǒng)來管理”的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，系統(tǒng)才不會(huì)成為管理的絆腳石，真正的成為管理的工具。

　　(一)各級領(lǐng)導(dǎo)帶頭使用查不足。運(yùn)輸公司各級領(lǐng)導(dǎo)帶頭使用ERP系統(tǒng)，通過電腦或手機(jī)直接查閱報(bào)表數(shù)據(jù)，了解生產(chǎn)運(yùn)行情況，通過領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在的邏輯錯(cuò)誤，促進(jìn)完善系統(tǒng)管理功能。

　　(二)完善管理標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范。各業(yè)務(wù)部門及時(shí)跟進(jìn)系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)的問題，根據(jù)實(shí)際情況補(bǔ)充完善相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)，使基層單位使用系統(tǒng)有章可循。圍繞系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的功能，重新梳理原有手工管理的業(yè)務(wù)模式和流程，予以完善，更好地發(fā)揮系統(tǒng)作為管理工具的重要作用。

　　(三)完善系統(tǒng)功能。隨著系統(tǒng)運(yùn)行，產(chǎn)生了大量的業(yè)務(wù)需求以及系統(tǒng)更新需求，只有不斷地完善系統(tǒng)功能，才能滿足日益增長的業(yè)務(wù)管理提升需求。業(yè)務(wù)部門要注重日常積累和記錄相關(guān)需求，以便向集團(tuán)公司快速準(zhǔn)確的提出符合本單位的系統(tǒng)需求，并在建設(shè)實(shí)施期間及時(shí)對功能進(jìn)行測試反饋，以便確保系統(tǒng)建成后可用、實(shí)用、好用。

　　(四)強(qiáng)力推行系統(tǒng)應(yīng)用。停止收集手工報(bào)表，堅(jiān)決使用系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、評價(jià)。發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題及時(shí)提交對口管理部門進(jìn)行處理，發(fā)現(xiàn)基層操作問題導(dǎo)致系統(tǒng)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤后對口管理部門應(yīng)及時(shí)糾正。對使用ERP系統(tǒng)情況實(shí)施績效考核管理，督促各單位、部門將運(yùn)用系統(tǒng)作為重要的管理手段。

　　作者：劉新榮 1 盧瑤 2 楊柏 3