摘要：當前關于企業數字化轉型的理論研究與實踐探索成果初顯，但整體尚在差速進行，學界研究大企業案例者多，對能量小、數量多的中小企業營銷數字化轉型缺少關注。基于此，從學界角度，對中小企業營銷數字化轉型研究進行系統性、整合性研究;從業界角度，歸納實踐中中小企業營銷數字化轉型的典型方案，并對轉型中存在的典型問題進行整理，給出處理建議，為進行或準備進行營銷數字化轉型的中小企業提供經驗與借鑒。

　　關鍵詞：中小企業;營銷數字化轉型;措施;問題;建議

　　一、引言

　　大環境背景下全球經濟驟然降溫，企業經營速凍、線下消費停擺、中小企業業績大幅下滑。 2021 年，市場逐漸復蘇。 疫情造成經濟阻滯的同時， 也帶來了數字經濟增長的機遇。數字化為“黔驢技窮”的傳統企業重新賦能，這一新機遇將單一的、僵化的企業經營模式轉型升級為復合的、靈活的數字經營模式，推動傳統企業逐步蛻去傳統，進入高質量、可持續的數字化經營時代。

　　這一進程中，中小企業作為數量最大、活力最強的企業群體，自然成為轉型的主力軍。 根據第四次全國經濟普查數據顯示，中小企業具有典型的“五六七八九”特征，即貢獻了 50%以上的稅收、60%以上的 GDP、70%以上的技術創新、80%以上的城鎮勞動就業、90%以上的企業數量[1]。 作為滿足市場小眾特需求的拾遺補缺者、推動經濟和社會發展的重要力量，中小企業理所必然成為數字化轉型的主要對象。

　　但是，如何乘借這一趨勢實現高質量發展，獲得持續的競爭優勢，對中小企業既是機遇也是挑戰。 這其中，距離市場最近的企業營銷部門的數字化轉型則是首當其沖，也是當務之急。 市場營銷中一套集成流量監測、市場分析、消費者畫像、廣告投放、忠誠度分析等功能的數字化營銷工具，可以切實幫助企業獲客增收，直接創造商業價值，在短期內快速展現轉型結果，在企業內建立信心，有助于下一步開展其他部門的轉型工作，最終推動全局的數字化[2]。

　　鑒于此，本研究基于營銷數字化轉型的理論研究與實踐經驗，分析了中小企業的營銷轉型問題，回答了“什么是營銷數字化轉型”“有沒有必要做營銷數字化轉型”“中小企業該怎樣做營銷數字化轉型”及“營銷數字化轉型進程中部分企業已經出現了哪些典型問題”等四個問題，以期將營銷數字化轉型的理論研究推進一小步。 同時，也為正在(或將來)謀求營銷數字化轉型的中小企業提供經驗與借鑒。

　　二、營銷數字化轉型概述

　　(一)數字化轉型

　　1.概念梳理

　　當前，數字化轉型(Digital Transformation)是業界的熱議話題，但對其定義與內涵的理解卻尚無定論，仍處于探討之中。從學者們對數字化轉型的定義看，主要可以歸納為狹義和廣義兩方面。 狹義的數字化轉型定義，是指以提高企業績效為目標，通過提高企業的信息技術和信息設備的利用率，實現數據化經營決策，最終實現銷售增長;廣義的數字化轉型定義， 是將之提升到戰略的高度，指出數字化轉型是企業的戰略升級現象，是通過數字技術的應用，優化業務流程，重塑組織架構，轉變客戶體驗，最終實現商業模式革新的過程。

　　2.中小企業數字化轉型的必要性

　　(1)學界理論支撐。 通過梳理文獻，已有的研究顯示各種形式的數字化與企業的成長、績效以及競爭力正相關。 其中，營銷領域的數字化為企業提供了吸引新顧客和更好地服務現有顧客的機會[10]。

　　(2)企業自身實際需要。 新冠肺炎疫情暴露出中小企業抵御風險能力普遍較弱，缺市場、缺供給、缺資金、缺防范機制等諸多問題凸顯，亟須補課。 與此同時，在疫情后期各行業復工復產過程中， 數字化發揮了重要作用，對全要素生產率的提升最為顯著，成為保障社會“回正”、推動經濟復蘇的重要引擎。 因此，對于中小企業的中長期發展，當務之急是對其轉型需求進行梳理，填補傳統業務場景與 5G、 云和人工智能等數字技術之間的“鴻溝”，加快數字化轉型速度[1]。

　　(3)數字化轉型成為新變化和新趨勢。 隨著數字化浪潮洶涌，以人工智能、大數據、物聯網、區塊鏈為代表的新一代數字技術，正在促使實體經濟和數字經濟加快融合[7]。2017 年以來，“數字經濟”已經連續四年被寫入政府工作報告[11]。

　　2021 年政府工作報告中，再次提到要協同推進數字產業化和產業數字化轉型，營造良好數字生態，建設數字中國。 不論是國家經濟層面還是企業發展層面，轉型都已成為新的趨勢和新的要求。 學者楊夢培等(2020)為調查現階段我國中小企業數字化轉型的整體現狀，在江蘇、山東、浙江、廣東等地區選取了具有典型代表性的 18 個行業大類的 2608 家中小企業，每個行業采集企業的樣本超過 50 家。 調查統計結果顯示，絕大多數企業已步入數字化轉型規劃實踐階段，占樣本量的89%;處于核心裝備和業務改造階段的中小企業占 8%;處于數字化轉型深度應用階段的占 3%[1]。 總體上看，數字化轉型正處于風口期， 乘勢進行數字化轉型確有必要，也刻不容緩。

　　3.數字化轉型的視角

　　目前，企業數字化轉型研究主要集中在以下三個視角：一是大型企業主導的全渠道打造視角。 該視角主要表現為互聯網背景下的從單渠道到多渠道、再到全渠道的企業渠道變革;二是戰略轉型視角，主要是從資源和能力方面探討數字化轉型戰略對企業競爭優勢的塑造以及創造新的商業模式等命題，該視角主要為咨詢機構所倡導;三是分部門轉型視角，分別有營銷數字化轉型、生產模式轉型、 運營模式轉型以及決策模式轉型等，其中，營銷數字化轉型主要關注通過新一代數字技術重構消費者體驗和重塑顧客價值，幫助企業進行營銷升級[12]。下面，主要聚焦于分部門轉型視角的營銷數字化轉型， 對這一領域的理論研究和實踐探索進行系統性、整合性述評。

　　(二)營銷數字化轉型

　　1.概念梳理營銷

　　數字化轉型作為數字化轉型的一個具體視角，在數字化轉型概念尚未統一認識的情況下，其概念更是在學者們歸納探索的自定義階段。 現代營銷學之父菲利普·科特勒提出， 從營銷 3.0 向營銷 4.0———數字營銷轉型，得益于新一代分析技術帶來的“連接紅利”，向營銷4.0 轉型， 即是指企業要將營銷的中心轉移到如何與消費者積極互動，尊重消費者作為“主體”的價值觀，幫助客戶實現自我價值，而這種互動方式是借助新技術實現自動化營銷的[13]。

　　牛思佳(2020)提出，數字化營銷模式轉型是利用數字化渠道來推廣企業的產品與服務，增強消費者參與度和購物體驗，提高品牌的溢價能力[7]。 企業將產品銷售、服務體驗以及營銷推廣結合起來，融合線上線下多渠道，最終實現精準營銷。 也有學者認為，企業營銷數字化轉型是一個持續迭代的過程，會不斷經過從業務沉淀數據到數據回收、數據整合、數據提煉應用，到再循環迭代產生更多業務數據的過程[14]。 億歐智庫給出營銷數字化轉型的定義是：

　　為適應變化的環境，企業通過數字技術對經營的各個渠道、 各個環節進行信息化覆蓋，達成數據融合的全域營銷，實現業務增長的目的。從這些概念的敘述中，可以看出營銷數字化轉型定義至為重要的三個要素，即都以新興的數字技術作為依托、融合多渠道數據達到全域的數據依賴型營銷決策和以更高層次的顧客價值被實現為前提，進而帶來業務的增收和效益的增長。 因此，在綜述學者們定義共同點的基礎上，嘗試給出營銷數字化轉型的定義是：在逐漸數字化運作的商業環境下， 企業依托新興的數字技術，對傳統的、單一的營銷模式進行多渠道數據的整合、融合和迭代，達到全域數據依賴型營銷決策，最終帶來以更高層次的顧客自我價值被實現為前提的業務增收和效益增長。

　　2.營銷數字化轉型之于中小企業的首位重要性和試點契合性論述管理學教授彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出，企業管理只有兩個職能，市場營銷和創新。 雖然在企業管理蓬勃發展的今天，大型企業的管理早已超越了這兩個職能，但對中小企業而言，這句論斷仍在發揮著提綱挈領的作用。 市場營銷也仍然是企業管理的“牛鼻子”，牽動企業的增收和效益。 作為與企業核心目標“盈利”離得最近的一環，獲客增收成為大多數中小企業的首要職能，也是核心職能。

　　尤其在疫情洶涌、市場低迷的不穩定時期，大多數企業的營銷支出更是穩居預算的第一位[2]。不同于大企業擁有大量的數據資源和科學的管理制度，中小企業的營銷管理更加非正式、更具互動性，他們賴以生存的優勢是細分市場垂直化、小而專、小而活、管理垂直約束少，是區域化的“地方實力派”，他們管理的重點是創造直接效益的生產管理和營銷管理，其他職能如財務管理、 人力資源管理只占企業權重的很少一部分。因此，對中小企業而言，市場營銷的首位重要性還是不言自明。實踐表明，中小企業的營銷轉型與大型企業是有很大差異的，營銷數字化對中小企業而言是一個更大的挑戰[15]。

　　大企業如“BAT”憑借其行業地位和資源能力優勢，積極推行全面數字化轉型，順利成為行業引領者;但體量小、底子薄的中小企業數字化轉型時，卻存在著這樣那樣的困難和限制，全面轉型現實可能性小，大企業的成功經驗可以借鑒但不能照搬。 中小企業資源有限、預算不足、創新基礎薄弱，數字化轉型路徑要根據自身特點決定，要具體情況具體分析。

　　李劍鋒(2020)總結了數字化轉型的五步驟，分別是規劃先行、選擇試點、試點效果評價、復制放大擴大范圍和運行優化持續調整[16]。 具體到中小企業而言，從營銷職能的數字化轉型開始是個有效的試點。 鄭麗勇(2021)也指出，對中小企業來說，數字化轉型的主要領域在營銷，數字化轉型的先頭部隊也必須是營銷部門[15]。 以營銷數字化轉型為抓手，帶動其他部門進行數字化建設，是事半功倍的。 億歐智庫指出，營銷是大部分行業的剛需，是企業數字化轉型更好的起點，更適合成為企業數字化轉型的第一步。

　　當下，企業需要應對快速變化的渠道、觸點、用戶需求，就迫切需要營銷數字化轉型;另外，營銷轉型的效果能夠快速反映到增長，反哺企業，為長遠計，營銷也是連接供給與需求端兩側的系統，處于中間連接層，轉型成功的經驗未來更易擴展到其他模塊，帶動企業全面數字化轉型。 艾瑞調查也顯示，中小企業復制以互聯網企業為代表的全面轉型路徑不切實際，是“邯鄲學步”，應采用“總體規劃、局部先行”策略，以“營銷數字化→采購數字化→管理數字化”為典型路徑，先試點積累經驗、建立內部信心，再逐步推廣到全企業。 因此，對于中小企業，數字化轉型的第一站應該設在營銷部門，以營銷數字化為試點是契合企業實際情況和發展所需的。

　　三、中小企業營銷數字化轉型方案

　　(一)中小企業的類型

　　中小企業欲獲得持續競爭力，營銷的數字化轉型是必經之路。 企業在敲定方案時，需要根據企業自身類型而定。 其中，涉及信息化時分歧尤為明顯的，是企業的互聯網 / 實體依賴程度， 即企業性質是倚重實體還是倚重互聯網。 實體依賴型中小企業數字化轉型時要“軟硬兼施”， 硬件托底打基礎， 軟件平臺處理數據開展數字營銷;互聯網依賴型企業較前者固定成本低，有信息化基礎，數字化轉型時側重軟件及平臺的建設，可以直接采用交付快、成本低、易部署的云服務產品。 所以，企業的類型不同， 選擇營銷數字化轉型的方案也有所不同，不可視同一律、等量齊觀。

　　(二)中小企業營銷數字化轉型典型方案

　　1.實體依賴型公司

　　重實體的中小企業在營銷數字化過程中面臨著特殊的困境。 首先，實體店鋪有嚴重的渠道依賴屬性，企業對線上線下大流量平臺十分依賴;其次，各分店、各部門、線上、線下往往存在獨立運作、割裂運營的情況，會員和社交平臺粉絲等數據形成一個個數據孤島，很難形成合力，促進企業快速增長;最重要的，是各實體店缺少自動化營銷工具，通常還是傳統的營銷方式，會員與非會員無差別運營，觸達內容不具個性化、觸達不具時效性，海量的歷史會員數據絕大部分處于沉睡狀態， 沒有很好刺激消費和品牌傳播，企業難以對客戶人群及商品標簽進行智能化篩選、管理和打標，無法追蹤客戶在各渠道的完整行為路徑、內容互動偏好情況，從而進行個推。針對以上的難題，企業進行營銷數字化轉型往往要采取軟硬件同步綜合轉型的戰略措施。

　　該類型企業營銷數字化轉型，要以硬件升級為基礎。 首先，推進硬件智能化，加速數字貨架、可視化庫存設備、掃碼體驗設備、智慧攝像頭人臉識別、 智能 WIFI 及 AR 等各種硬件設備的采購引進，來獲取數據，精準識別，優化門店的鋪貨補貨和銷售轉化效率等智能升級， 為消費者提供場景化、智能化、便捷化的新型消費體驗。

　　其次，是營銷智慧化，以生態平臺和系統建設作為雙引擎 (相比自研開發，實體依賴型中小企業以采購引進此類平臺和系統更為便捷)，全面優化智能化營銷工具，打造智能管理系統、智能排隊系統等，提升消費者觸達、篩選、畫像、消費、維護及優惠活動等多維度營銷能力。 業界典型案例如良品鋪子上線的全網顧客心聲系統， 貫通線上線下生態圈，收集海量數據進行挖掘分析，形成推送、消費、反饋等完整的業務閉環。

　　又如有贊提供的新零售解決方案，幫助百萬商家打造數字門店，重構“人、貨、場”，在軟、硬件的加持下實時采集客流數據、動線軌跡數據等，生成客流指標分析、客群特征分析、場內動線分析、場內熱力分析等等。 除此之外，營銷數字化轉型還涉及店外的商戶聯合營銷，商圈連接的生態化，借助新技術充分感知客戶需求和情感變化。 依托實體店與周邊商圈共建商戶池和權益池，向用戶提供優惠券、補貼購、秒殺特惠、定向送等權益形式，打造“消費者、實體店、商戶”的開放生態圈。

　　2.互聯網依賴型企業倚重

　　互聯網經營的中小企業開啟營銷數字化轉型，可以直接采用云部署，成本較低、快捷易用的云服務產品。 其中，營銷云就是企業開啟數字化的低門檻之選。 營銷云，即營銷云平臺，是一整套基于大數據、云計算和 AI技術的潛客發掘、培育到成熟的服務體系，旨在為企業營銷提供系統完整的解決方案[15]。上線營銷云是營銷精準式作業對粗放式作業的取代，是對營銷從業者的解放。 首先，營銷云能夠打通數據壁壘，共享多渠道數據。

　　中小企業難以完全獲取各平臺的消費者信息，并用之進行營銷分析，而營銷云利用云的覆蓋和計算能力，通過整合線上的數據資源，實現云上的數據信息流通，并且自動進行跟蹤、分析大數據，得出消費者洞察，幫助營銷管理人員優化決策，提高客戶體驗[15];其次，營銷云可以提高營銷全流程管控能力。 在傳統營銷模式中，企業與顧客之間隔著渠道和廣告媒介兩座大山，營銷的各節點難以繞過，各節點的數據信息需要高價獲取。 因此，中小企業對顧客消費全流程的監測管控能力是非常有限的。

　　而營銷云可以將所有線上和線下顧客接觸點收集到的數據整合到平臺，幫助企業統一管理顧客流程;第三，營銷云降本增效作用明顯，可以有效幫助中小企業節源開流， 省掉前期的調研訪問費用，節省人力資源。 同時，基于 RTB 的廣告購買可以動態地調整投放策略、精準觸達，省掉后期無效的廣告和公關支出。 除上述之外，營銷云可以幫助企業將公域流量導入私域流量池，如此，企業可以實現和目標消費者的直接連接，并且持續地鞏固和加強與顧客的關系。 企業在以后的傳播中，就不必再為這些流量重復買單。 更重要的是，中小企業一旦建立了自己的營銷平臺，就不必受制于人，可以自主地、系統地實施私域流量管理。

　　營銷云在海外發展比較早， 其業態已趨于成熟，有主 要 為 大 型 企 業 提 供 營 銷 云 服 務 的 Adobe、Oracle 和Salesforce，這三大供應商占據全球營銷云 60%的市場份額; 有專業深耕細分領域的 HubSpot、Infusion Soft 等公司，它們主要提供單一領域的營銷解決方案;第三類則是體量較小的新興公司，做小業務營銷方案，數量眾多。相較而言， 中國的營銷云行業發展還處在初期成長階段，有代表性的營銷云供應商有珍島集團的 Marketingforce、BAT的百度聯盟、阿里媽媽、廣點通和字節跳動的巨量引擎;另外，則是二線的新銳云服務公司，如商助科技、Talkingdata、智子云等。

　　中小企業可根據企業業務類型和轉型預算大小，采購引進合適的云服務產品。綜上， 中小企業的營銷數字化轉型因企業信息化背景不同，選擇的方案也有極大差異，更遑論分行業而言，轉型的方案又有更適合、更精確之分，各種情況不一而足。 追根究底，中小企業的營銷數字化轉型任重道遠，落地千差萬別，因此，必須根據實際情況，結合理論研究和業界實踐經驗，制定契合的轉型方案，預判轉型存在的問題，及時處理，快速迭代，最終達成預期的轉型效果。

　　四、中小企業營銷數字化轉型問題與思考

　　(一)轉型的問題與挑戰

　　1.企業中高層思想保守中小企業管理中“人治”的特點明顯，重大決策受企業老板個人意志的影響較大。 對于營銷數字化這類新舉措，傳統保守的企業領導者很難突破自己、跳出“舒適圈”，成為了企業轉型的實際障礙。 很多企業領導者將營銷數字化轉型想象得過于“復雜化”，認為轉型是技術密集型，其實不盡然，數字化轉型首先是意識上的轉型升級，是立足于當下、著眼于未來的謀篇布局，其次才是數字技術升級。 隨著數字化浪潮的崛起，提供這些技術服務和產品的 B 端供應鏈勢必會搭建貫通，企業只需根據自己的實際情況采購和引進這些產品和服務，再輔之以調校和本地化，即可快速落地應用，企業主擔心的技術難題只是轉型的一小部分，不應該因噎廢食，而應該將轉型看成一種對未來的投資和供血[17]。

　　2.企業路徑依賴下的“技術負債”和“習慣負債”在數字化轉型過程中，“技術負債”和“習慣負債”是難以避免的問題。 “技術負債”是指企業由于技術儲備沒有與時俱進，受陳舊的軟硬件系統的拖累，無法快速、有效地過渡到新的、現代化的信息生態中去所落下的“功課”;“習慣負債”則是在技術負債基礎之上所產生的、員工對新舊軟硬件系統過渡的不適應而造成的效率下降。承載著互聯網思維、IT 思維的數字化營銷工具，是先進、高新的代名詞。

　　而習慣了傳統營銷作業方式的企業員工，比較難以適應數字化工具，在數字化轉型過程中往往因對新事物、新思維、新流程的不適應而出現排斥行為，雖然數字化工具和系統已然俱備，但具體操作的員工———這股“東風”卻遲遲吹不起來。 習慣了傳統作業的營銷人員擁有“機器大工業”的條件和設備，但是日常的營銷工作仍然停滯在“工廠手工業”階段，例如仍然傾向手工制表，依靠歸納總結而不利用數據挖掘，商品關聯關系難以建立，報表形式固化不直觀、成果報送滯后，難以為管理者的決策提供及時有效的依據和參考[18]，這些作業方式上的艱難轉變，降低了企業的工作效能從而導致低效益。

　　3.數字營銷工具“不稱手”，作業效率低企業在數字化轉型之初，缺乏調研，忽視一線員工作業需求， 在購置軟硬件環節上常常出現求全心理，決定引進的管理層缺少一線營銷人員的作業體驗，加之缺乏體察和調研，往往憑借一時的直覺，覺得“可能會用到”“有總比沒有好”， 好大求全的心理普遍存在。 據Standish Group 的調查，平均而言，企業級軟件有超過一半的功能都處于幾乎不被使用或者完全不被使用的狀態[2]。 這些問題不僅導致成本的提高，更重要的是一些臃腫、不對口的系統功能還會促使應用復雜度提高，導致出錯率上升，員工成為“帶著鐐銬跳舞的人”，使用積極性下降。 諸多不便致使基層員工減少乃至放棄使用這些工具，最終影響了轉型效果。

　　(二)針對問題的思考與建議

　　1.企業高層要有強烈的變革意愿麥肯錫認為，從戰略角度講，公司的 CEO 或企業高層是引領數字化進程的主角。 企業的數字化轉型是管理層牽頭領導的戰略工程，企業領導者既需要足夠的勇氣和信心應對轉型與重塑的風險和不確定性，又需要高度的責任感和決斷力來決策轉型過程中的種種問題。

　　涉及決策便涉及機會成本，這是基層管理人員和一線營銷員工承擔不來的。 因此，營銷數字化轉型進程中要求的管理藝術——同任何換血重塑的企業改革同此一轍，企業高級管理人員必須認識到這一問題。 德勤和麻省理工學院(MIT)為了解企業領導者在引領數字化最需要什么技能，走訪了約兩萬家企業高管和職業經理人，回答中占比第一的是“變革性愿景”;第二是“前瞻性”，這兩項之后才是領導者需“了解技術”、是否擁有“既往經驗”和“數字修養”。 所以，營銷數字化轉型對領導力的首要需求并不在技術層面，而重在了解市場趨勢并有強烈的變革意愿。

　　2.營銷數字化轉型前期評估和全時培訓要到位營銷數字化轉型前期的評估工作，是認清企業實施數字化轉型的“底子”如何，其具體是指現有數字化基礎和數字化能力如何。 數字化基礎包括現有的 IT 架構、硬件設備、軟件系統、企業已有數據及存儲狀態與融合狀態等。 數字化能力包括企業 IT 人才儲備、員工的數字化接受意愿和消化能力，對以上情況的詳細評估是必要且必需的。

　　審視以上情況后，進行分類聚焦，明確企業的核心需求，采購和引進對口的軟硬件系統平臺，制定營銷數字化轉型路徑，扎實執行、漸進式轉型，避免企業盲目轉型[2]。 全時期的培訓工作需要緊抓不懈地去落實，包括但不限于前期的“吹風會”“動員會”、 和數字化知識培訓;轉型期的業務培訓和操作指導;應用期的答疑解惑和提升改進等等。 在以上措施扎實執行的情況下，企業營銷數字化轉型的“技術負債”和“習慣負債”會有較大的“清償”。

　　3.重視基層員工的反饋

　　在采購數字營銷設備時，要秉持“多大腳穿多大鞋”的原則，中小企業資源有限，引進軟件和服務時，要緊緊圍繞日常營銷的核心工作需求，剔除工作偽需求，循著業務流程去引進工具和服務。 勿要好大求全，“寬打窄用”。 營銷數字化轉型是一項長期、持續且復雜的工作，在轉型舉措落實的初期， 很可能出現員工消極抵觸、部門間難以協調、轉型效果不明顯的問題，對于領導層而言，要多與一線營銷業務人員溝通，保持對數字化營銷作業流程的關注;對于員工而言，需要增強自身的數字化相關能力、積極主動為自己賦能。 同時，需要把一線的需求變動、業務變化、使用情況等進行及時反饋，有助于數字化系統的持續改進和轉型的風險把控。

　　參考文獻：

　　[1 ]楊夢培，張巍，黃琳.中小企業數字化轉型路徑研究[J].信息技術與標準化，2020(1 2)：68-71 .

　　[2]上海艾瑞市場咨詢有限公司.中國企業數字化轉型路徑實踐研究報告 2021 年[C]// 上海艾瑞市場咨詢有限公司.艾瑞咨詢系列研究報告(2021 年第 1 期).上海：上海艾瑞市場咨詢有限公司，2021：49.

　　作者：曹亞東 趙宇峰